Ha a kollégád a barátod is egyben, a dolgok bonyolulttá válhatnak

–

A Capterra nevű vállalat 2022-es mérései szerint a munkahelyi elégedettség alakulásában a munkatársakkal való kapcsolat számít a legkevésbé összehasonlítva más faktorokkal. A megkérdezett (amerikai) munkavállalók mindössze 11 százaléka választotta a kollégáival való kapcsolatot a munkával való elégedettség három legfontosabb tényezője közé.

Ezzel szemben a fizetést 46 százalék, a munka-magánélet egyensúlyt 38 százalék, azt, hogy biztos munkája van, 35 százalék, a különböző juttatásokat pedig 24 százalék helyezte előtérbe. Kiderült, hogy különösen a távmunkában dolgozók, a nagyvállalatok alkalmazottai és azok voltak kevésbé motiváltak abban, hogy szorosabb barátságokat kössenek, akiknek a munkahelyén nagy volt a fluktuáció. 

Ebből is látszik, hogy

a munkahelyi barátságok fontosságának leértékelése talán már egyfajta reakció azokra a körülményekre, ahogyan dolgozunk: alkalmazkodunk ahhoz, hogy kevesebbet találkozunk a munkatársainkkal, a feladatainkat is többnyire egyedül végezzük, az emberek pedig folyton cserélődnek körülöttünk – ma már ritka, hogy valaki évtizedeket töltsön egyetlen munkahelyen.

De az is lehet, hogy eleve azok bírják jobban a távmunkát, a nagyvállalati létet, a magas fluktuációjú cégeket, akik kevésbé szeretnek vagy tudnak barátságokat kialakítani a munkahelyükön. 

Azt se felejtsük: attól még, hogy a munkahelyi kapcsolatok más tényezőkkel (például a fizetéssel!) összehasonlítva egy-egy felmérésben kevésbé bizonyulnak meghatározónak, önmagukban véve igenis fontosak lehetnek. Vagy akkor derül ki a jelentőségük, amikor hiányt szenvedünk belőlük, csalódunk, netán ellenséges közegbe kerülünk. Valójában három évtized kutatásai konvergálnak abba az irányba, hogy a munkahelyi barátságok mind a termelékenységet, mind a morált képesek növelni.    

A felnőttek iskolája 

Mivel sokan még ma is a munkahelyünkön – vagy legalábbis a munkánkat végezve – töltjük a hétköznapjaik jelentős részét, egyáltalán nem mindegy, milyen kollégák vesznek körül minket. Tekintettel a közös időre és érdeklődési körre, jó eséllyel alakíthatunk ki barátságokat a munkahelyünkön, amely a valahová tartozás érzését erősíti.

Egy csapat részének lenni gyakran különleges kötelék: saját belső poénokkal, szakzsargonnal, hasonló értékrenddel, misszióval és nehézségekkel.

Ha valami felzaklat a munkád során, a kollégádnak általában nem kell hosszan magyarázni a dolgot, mert érti, ami veled történik, hiszen vagy jelen volt a helyzetben, vagy maga is tapasztalt valami hasonlót. A sorsközösség mellett a vizsgálatok kiemelik, hogy a munkahelyi barátok fokozhatják a motivációt – gyakran miattuk van kedved bemenni az irodába, bekapcsolódni egy projektbe. 

A támogatásuk segíthet enyhíteni a stresszt, könnyebben kérsz tőlük segítséget, sőt, a barátságok megléte összefügg a munkahelyi balesetek alacsonyabb számával is, mert az emberek, akár tudat alatt is, de jobban vigyáznak a barátaikra. A fizikai biztonság mellett persze a pszichés biztonság is számít: nem meglepő, hogy a munkahelyi barátságok hozzájárulnak a kreativitáshoz, az innovációhoz, hiszen barátságos légkörben a kudarctól való félelem enyhül, és az alkalmazottak bátrabban előállnak új ötletekkel, ki merik próbálni magukat különféle helyzetekben. A kollégákkal való barátságoknak kutatások szerint pozitív hatása van a szervezet/cég iránti érzelmi elkötelezettségre (ami csökkentheti a fluktuációt, a felmondási szándékot), valamint a tudásmegosztásra és az általános teljesítményre is.

A munka valójában csapatsport még az olyan – elsőre egyéninek tűnő – területeken is, mint az (újság)írás. Ha nem érzed a kapcsolódást, a munkád értelme is könnyebben megkérdőjeleződhet, ami pedig növeli a kiégés veszélyét. 

Ezekkel a kedvező hatásokkal persze a munkáltatók is tisztában vannak, akik hol érdemi, hol kevésbé szerencsés módszerekkel igyekeznek koherensebbé tenni a munkahelyi csapatokat. Utóbbiak közé tartozik, amikor önismereti helyzetekbe erőltetik a dolgozókat, és azt várják tőlük, hogy azok előtt a kollégáik előtt nyíljanak meg, akikben nem bíznak, vagy akikkel rivalizálnak (azt felejtik el, hogy a szolidaritás, a bajtársiasság kultúrájának megalapozása egy sokkal tágabb szervezeti kérdés). De az is lehet, hogy túlterhelik a munkatársakat, és emellett szerveznek olyan szabadidős programokat, amelyeken kötelező vagy legalábbis erősen ajánlott a részvétel, ez pedig inkább sokadik nyűggé válik az alkalmazottaknak. 

Jóból is megárt a sok

A munkahelyi barátságok ápolása, hiába lehet előnyös, ugyanis nem kevés energiát kíván. Ezt szemléltette a Rutgers Egyetem pszichológusainak 2015-ös kutatása, amelybe egy nagy amerikai biztosítótársaság alkalmazottait vonták be. Arra kérték őket, nevezzék meg maximum tíz olyan kollégájukat, akiknek a segítségére számíthatnak a munkában, és tíz olyat, akit a barátjuknak is tartanak. Ha valaki mindkét kategóriában szerepelt, és a jelölés kölcsönös volt, az multiplex (többszörös) barátságnak minősült. 

A kutatók azt találták, hogy egyrészt, ha az illetőnek több multiplex barátsága volt, akkor több szakmai és érzelmi erőforrásra támaszkodhatott a munkájában, és jobb is volt a teljesítménye a főnöke értékelése alapján. Ugyanakkor a barátságoknak megvolt a maga ára: a népszerű alkalmazottak magasabb szintű érzelmi kimerültségről is beszámoltak, hiszen energiát igényelt a részükről, hogy képben legyenek a kollégáik életével, illetve megfelelő módon navigáljanak a munkahelyi és baráti szerepek olykor egymásnak ellentmondó elvárásai között. 

Kétélű fegyverek

Bár a munkahelyi barátságok jóllétre, dolgozói elégedettségre, motivációra gyakorolt pozitív hatását számos vizsgálat leírta, arra is léteznek kutatási adatok, hogy ezek a barátságok elvonhatják az alkalmazottak figyelmét (eldumálják az időt), akadályozzák a produktivitást, vagy kivételezéshez, nepotizmushoz vezetnek. Az egymásnak ellentmondó elvárásokat mint problémát, a legtöbb tanulmány kiemeli. Patricia Sias és csapata 2004-ben készített interjúkat a rosszul sikerült munkahelyi barátságokról, és azt találta, hogy

sok konfliktust, sértődést eredményezett, ha valaki mellé egy olyan kollégája nem állt oda egy-egy ötlete, véleménye kapcsán, akit egyébként a barátjának tartott. A barátaiktól ugyanis hajlamosak azt várni az emberek, hogy mindenben támogassák őket – ami elég káros tévhit, hiszen a barátainknak éppen a realitás felé kéne húzni minket. 

A munkahelyi barátságok számos más dimenzióban is problémásak lehetnek. Ide tartozik például a pletykálkodás, ami ambivalens jelenség: egyik oldalon, egyfajta ventilációként elősegítheti az együttműködést, a kohéziót, egymás érzelmi támogatását, a másik oldalon viszont mélyítheti a megosztottságot, a klikkesedést, illetve azt, hogy negatív hangulat uralkodjon el egy közösségben.

Nir Bashan kreativitáskutató például egyenesen arra figyelmeztet, a munkahelyünk „nem egy valóságshow, ahol szövetségeket kell kötnünk, hogy élve kijussunk a szigetről és megnyerjük az egymillió dolláros fődíjat”. A titkos szövetségek építése helyett azt tanácsolja, igyekezzünk „kerülni a drámát”, és fókuszáljunk arra, amihez a legjobban értünk, amivel a legjobban hozzá tudunk járulni a közösség sikeréhez. Én ezt annyiban egészíteném ki, hogy szerintem lehetnek olyan szervezeti kérdések, amelyekkel kapcsolatban a megfelelő fórumon és átlátható módon, de igenis meg kell nyilvánulni, hogy megőrizzük a szakmai-emberi integritásunkat. Az viszont fontos, hogy az esetleges konfliktusokat igyekezzünk deeszkalálni, és higgadtan, konstruktívan legyünk jelen a nehéz helyzetekben. 

Ez jó mulatság, férfimunka volt!

A pletykához hasonlóan a humor szintén vékony jég lehet: bizonyos fajtái erősíthetik a közös szervezeti identitást és az összetartozás érzését, ám a negatív humorstílusok – például a kötekedés vagy a szexista viccek – azt eredményezhetik, hogy egy belső kör jól szórakozik, a többiek viszont kívülállónak kezdik érezni magukat. Összességében is ez az egyik veszélye a (félreértelmezett) munkahelyi barátkozásnak: hogy míg egyes emberek közelebb kerülnek egymáshoz, mások kirekesztést tapasztalnak meg. Egy 2019-es tanulmány például kimutatta, hogy

azok a férfi alkalmazottak, akik több társas interakciót folytattak a férfi vezetőikkel, nagyobb arányban kaptak előléptetést – függetlenül a tényleges teljesítménytől vagy erőfeszítéstől. 

A társas tőkénket valójában sokan használjuk, hogy információkhoz jussunk, segítséget kérjünk, álláslehetőségekről értesüljünk – nincs is ezzel semmi baj. A gond a részrehajlással van, és azzal, ha egyes szervezeti döntések inkább a vezetőkhöz való közelségen, mint a teljesítményen alapulnak. A favoritizmus az egész közösség igazságérzetét kikezdheti, és jó eséllyel csökkenteni fogja a dolgozók motivációját, hiszen ellene megy annak a meggyőződésnek, hogy az igyekezet, a kemény munka meghozza méltó gyümölcsét.

Gyakori például az a forgatókönyv, hogy a férfi alkalmazott folyton bratyizik, jóban van mindenkivel, ezért kedvelik őt, lojálisak hozzá, miközben a munkája jelentős részét a körülötte lévő nők végzik el általában láthatatlanul:

az elismerést a férfi zsebeli be, aki mintegy „titkárnősíti” a neveltetésükből adódóan nála kevesebb önbizalommal bíró női munkatársait. 

Az is problémát jelent, amikor „szivarfüstös szobákban”, teniszezés, meccsnézés közben, vagy üzleti vacsorákon, félig nyers steakek és több pohár whiskey kíséretében dőlnek el szervezeti kérdések – olyan helyzetekben, ahova a nőket eleve nem hívják, vagy a nők kisebb eséllyel tudják megoldani a részvételt, hiszen nagyobb nyomás nehezedik rájuk, hogy az esti órákat otthon töltsék, és gondoskodjanak a gyerekeikről, az idős hozzátartozójukról, a férjükről, a háztartásról.  

A vezetők magánya, avagy mi történik, ha a barátaid főnöke leszel?

Constance Hadley szervezetpszichológus még közvetlenül a Covidot megelőzően végzett felméréseket ügyvezető igazgatók körében: az általa megkérdezett CEO-k 76 százaléka mondta azt, hogy nehezen teremt kapcsolatot a kollégáival, és 58 százalékuk érezte úgy, hogy a kapcsolatai felszínesek. Azóta a távmunka, a hibrid munkavégzés sokak életében valószínűleg még tovább mélyítette ezt az élményt. A főnökök helyzete a munkahelyi társas kapcsolatok szempontból amúgy is speciális: felmerülhetnek például bizalmi problémák, hiszen a vezetőnek fel kell tudni ismerni és a helyén kell tudni kezelni, ha érdekből barátkoznak vele; de ez visszafelé is érvényes, sok alkalmazott azt hiheti, hogy a különösen kedves főnöke igazából csak arra akarja rábírni őt, hogy még többet dolgozzon.  

Vagy vegyük a fent említett pletykálkodást: ez valljuk be, azonos hatalmi szinten dolgozó munkatársak között elég gyakori jelenség, ugyanakkor, miután előléptetnek valakit, különösen visszás, ha az egyik beosztottjával pletykálja ki a másikat.

Ettől még persze teljesen természetes igény, hogy a vezető is átbeszélhesse valakivel a felmerülő nehézségeket, de ilyenkor lényeges ezt egy másik vezetővel és/vagy egy szupervizorral, adott ponton pedig magával az érintettel megtennie. 

Izgalmas tanulságokat hozott az a kutatás is, amelyben 2020 januárja és augusztusa között 17 országban kérdeztek meg 200 olyan férfit és 200 olyan nőt a kihívásaikról, akiket frissen léptettek elő. 80 százalékuk a saját bevallása szerint nem foglalkozott azzal, hogyan hat a pozícióváltás a kollégáival való hatalmi dinamikákra, és utólag nagyon megbánta, hogy nem kezdeményezett erről beszélgetést velük. Azt feltételezte, hogy idővel a barát-kollégákkal való kellemetlenségek eltűnnek, de tévedett.

Ez a helyzet ugyanis elég kuszává válhat, a „hátrahagyottakban” féltékenység, irigység jelenhet meg, ha viszont az előléptetett fél maga bizonytalan, imposztorszindrómával küzd, akkor lehet, hogy neki lesz bűntudata, vagy inkább csak projektálja a többiek negatív viszonyulását. Bárhogy is legyen, ezeket az érzéseket szépen tisztázni lehet egy-egy őszinte beszélgetéssel, amely során az új keretekben is meg lehet állapodni.  

Az átláthatóság és a határhúzás művészete 

A munkahelyi barátok közti konfliktusok elkerülésének leghatékonyabb módja, ha világosak az elvárások, a teljesítménycélok konkrétak és mérhetőek, a szabályok pedig mindenkire érvényesek. Néha az is nehézség lehet, hogy annyira próbáljuk elkerülni a favoritizmust, hogy a ló túlsó oldalára esünk, és azért nem dicsérjük a barát-kollégáinkat, vagy adunk lehetőséget nekik a munkahelyen belül, nehogy a kivételezés vádja érjen minket. Éppen ezért lényeges, hogy egy-egy döntésnek ne csak az eredményét, hanem a főbb szempontjait is ismertessük a közösséggel (azon túl, hogy menet közben is bevontuk a releváns szereplőket). Ha jó, legalábbis indokolható döntést hoztunk, akkor lehet, hogy egyesek csalódottak lesznek, de érteni fogják, miért ezt az utat választottuk.  

Az átláthatóság nem azt jelenti, hogy bárki bárkivel pletykálkodhat, vagy hogy egy szervezeten belül ne létezhetnének bizalmas információk. Hanem azt, hogy egy-egy döntési folyamat főbb állomásait megosztjuk a csapattal, hogy lássák a miérteket, illetve ki-ki személyes életének a munkát, a kollégákat érintő részéről is információt kap a közösség (nagy vonalakban, nem részletekben):

így nem kell arról fantáziálniuk, mi állhat a másik viselkedésének hátterében, hanem tudják, mi van vele, miben van, ezáltal a helyén kezelhetik a reakcióit, nem veszik azokat tévesen magukra.

Az átláthatóság sokat segíthet, hogy ne értsük félre egymást, és a felelősségvállalás, az elszámoltathatóság, az alapvető keretek betartása mellett mindenki számára a lehető legoptimálisabb munkavégzési megoldásokat dolgozzuk ki. 

Természetesen azt is meg lehet, és érdemes is beszélni, hogy a barátainkkal a munkahelyünkön elsősorban a munkára fókuszálunk, a szabadidős tevékenységek során pedig a szabadidős tevékenységekre: ha ilyenkor mégis elhangzik munka szempontjából fontos ötlet, észrevétel, akkor azt visszacsatornázzuk a csoportnak. Arra is fontos törekedni, különösen, ha vezető invitál külön programra munkatársakat, hogy az adott csoport minden tagja számára nyitott legyen az esemény, és aki szeretne, csatlakozhasson. A határok abban is támogatnak minket, hogy tudjuk, melyik helyzetben épp melyik kalapunkban vagyunk.

Persze a szerephalmozásnak mindig megvan a kockázata: ha kollégaként van konfliktusod a másikkal, azt talán a barátságotok is megsínyli, vagy fordítva, egy baráti nézeteltérés is kihathat a közös munkára. Ugyanakkor rengeteget adhat, ha valaki olyannal vagy jóban, aki szakmailag, emberileg is inspirál. 

Barátoknak nem kell lenni, de barátságosnak igen

A „társas támogatás” kifejezés hallatán sokan arra gondolnak, hogy a másik egy hosszú beszélgetés keretében elmondja nekik a problémáit. Ám a társas támogatásnak, különösen egy munkahelyi kontextusban, számos formája létezik. 

Tulajdonképpen kisebb-nagyobb emberi gesztusokról lenne szó. Arról, hogy felajánlod a segítségedet, ha látod, hogy elakadt, vagy bajba került. Időnként megkérdezed, hogy van, milyen volt a hétvégéje, mi a hobbija, és meg is hallgatod-hallod a választ. Hogy gratulálsz neki a születésnapján, és igen, a munkahelyi sikereihez is. 

Igazából rajtad múlik, hogy a versengés vagy az együttműködés kultúráját erősíted, hogy a szűkebb-tágabb kollégáidban riválisokat látsz vagy pályatársakat tisztelsz.

Természetesen nem kell mindenkinek mindenkivel barátságot ápolni, erre nem lenne kapacitás és önazonos sem lenne a résztvevőktől. De azt lehet mondani – és vezetőként példát is mutatni benne –, hogy a barátságosság, a kollegiális kapcsolatok ápolása, a csoportismeret szervezeti érték. A bizalom erősítésével ugyanis könnyebben felvállalható a sebezhetőség is, ami alapvető eleme annak, hogy együtt és külön-külön is fejlődni tudjatok.

Kiemelt képünk illusztráció – Forrás: Getty Images/ SeventyFour

Milanovich Domi