Megvárják, hogy a kolléga felmondjon, csak addig mindenki kikészül

–

Megmondom őszintén, először arról szerettem volna cikket írni, hogyan lehet méltóságteljesen megválni egy alkalmazottól: mit és hogyan érdemes mondani, miképpen lehet megszervezni, lebonyolítani egy ilyen, általában minden résztvevő számára megterhelő találkozót pláne egy olyan érzékeny időszakban, mint a mostani. De ennél a témánál is kiderült, ami a munkahelyek életében lenni szokott, és 

ami szerintem az egyik legfontosabb szempont szervezetek esetén: hogy kiragadott pillanatok helyett folyamatokban, személyközi interakciók helyett rendszerekben gondolkodjunk. 

Egész egyszerűen nem jó embert vettek fel

A kirúgás körüli problémák ugyanis gyakran a legelején, a kiválasztásnál kezdődnek. Lehet, hogy a vállalkozás szorult helyzetben van, gyorsan kell munkaerőt bevonni, ezért elhamarkodottan hoznak döntést, vagy mivel spéci területről van szó, megelégednek a még úgy-ahogy jónak tűnő jelölttel, aki legalább benyújtja a pályázatát, és akit hírből ismernek. Előfordulhat, hogy a nagy sietségben nem néznek utána a referenciáknak, ha tartanak is állásinterjút, nem adnak a kompetenciát relatíve objektíven mérő feladatokat a jelentkezőknek. 

Nem tartják be a fokozatosság elvét, hanem egyből a mély vízbe dobják az új alkalmazottat, így nincs idő és tér arra, hogy a felek kölcsönösen megismerjék egymást, és e tapasztalatok fényében, lépésről lépésre növeljék az elköteleződés mértékét. Ha a kiválasztás nem elég körültekintő, akkor a munkavállalót is kudarcélmények érhetik: lehet, hogy rövid távon sikerként könyveli el, hogy felvették, de utána elégtelennek, haszontalannak élheti meg magát – ezért neki sem érdemes trükköznie. 

Nincsenek jól dokumentált visszajelzések

Persze a legkörültekintőbb kiválasztás mellett is előfordulhat, hogy valakinek menet közben változik meg a teljesítménye, a motivációja, a viselkedése. Utóbbi kapcsán az is lehet, hogy az illető kifejezetten manipulatív: a főnökségnél eladja, hogy mennyi mindent tesz, és csak a közvetlen munkatársai tudják, hogy ez mennyire távol áll a valóságtól. A többszereplős értékeléseknek ezekben az esetekben nő meg igazán a jelentősége: hiszen mást lát a főnök egy alkalmazottból, és mást az, aki szorosan együtt dolgozik vele. És itt jön be megint az, hogy miért nem érdemes összekeverni a személyközi és a rendszerszintet. 

Ha ugyanis azt észleled, hogy a kollégádnak akár önhibáján kívül, de az egész munkafolyamatot jelentősen terhelő-veszélyeztető hiányosságai vannak, akkor, még ha személyesen neki jelzel is először, alapvetően nem a te felelősséged megoldani a helyzetet. 

Ez nem egy személyek közötti konfliktus, nem neked kell falaznod, pluszban láthatatlan munkát vállalnod helyette, illetve minden erőddel támogatnod őt. Ez egy szervezeti működést érintő kérdés, közös ügy, amelynek okait a vezetőség bevonásával kellene feltárni, és amelyre az érintettel együtt kellene megoldásokat kidolgozniuk. Ha ilyen esetekben szólsz a vezetődnek, az nem árulkodás, hanem egy olyan lépés, amellyel egyrészt a munkátok minőségét igyekszel javítani, másrészt azt éred el, hogy sem te, sem az illető, sem más munkatársak nem maradnak magukra a problémával. Nyilván ilyenkor sokat segít, ha olyan munkahelyi kultúra vesz körül titeket, ahol lehet hibázni, ahol számolnak azzal, hogy bárki kerülhet nehéz élethelyzetbe, ahol vállalható a sérülékenység, ahol érték az önismeret, a tanulás, az együttműködés.

A többszereplős értékelési rendszer egyébként azt a nehézséget is kiküszöböli, amit egy maximalista, mikromenedzselésre hajlamos főnök jelenthet, akinek egyszerűen akkora a kontrolligénye, hogy az alkalmazottai úgy érzik, bármit tesznek, az nem elég jó. Sajnos ez a dinamika gyakran önbeteljesítő jóslatként is működik, és egy ilyen vezető mellett hajlamosak egyre inkább elbizonytalanodni a munkatársak, míg egy ponton már olyan tevékenységekben sem mernek önállóan eljárni, amelyeket korábban simán elvégeztek. Jó esetben tehát a kirúgás kérdése csak akkor merül fel (most nem számítom bele a gazdasági okokból történő kényszerű leépítéseket), amikor tiszták az elvárások, az illető ezeket sorozatosan nem teljesíti, ezek a mulasztások jól dokumentáltak, volt fejlődési terv, kapott támogatást, képzést, időt a változásra, mégsem történt elmozdulás. 

Van, hogy ismert a probléma, mégsem történik semmi

Számos oka lehet annak, hogy miért nem rúgnak ki valakit, akit sokak szerint ki kellene. A CNN gyűjtése alapján az egyik a barátság – legtöbbször (de nem kizárólag) a férfiak klubja. Lehet, hogy az illető nem teljesít jól a munkában, de a főnök teniszpartnere vagy ivócimborája, olyasvalaki, aki folyton bratyizik, ezért szívesen látják az irodában. Az is lehet, hogy a szervezet egykor emblematikus alakjáról van szó, akinek mára megkopott ugyan a fénye, sőt nagy öregként akár toxikus a jelenléte, de korábban sokat tett a vállalkozásért, ezért kitartanak mellette.

Egyébként sem mindig könnyű átlátni, kinek mi a hozzáadott értéke egy csapat működéséhez: lehet, hogy olyan emberről van szó, aki pontatlan ugyan, de a legkellemetlenebb feladatokat is elvállalja, vagy olyat tud, amit a többiek nem, ezért több mindent elnéznek neki. 

Azért vegyük észre, utóbbi két eset elsősorban munkaszervezési probléma (mitől kellemetlen az a feladat? mivel lehetne jobbá tenni, több ember között megosztani?). A pótolhatatlanság is gyakran szervezeti hiba: a tudásmegosztás elégtelenségéről szól, és hosszú távon nemcsak a munkáltató, hanem a munkavállaló kiszolgáltatottságát is fokozza. Utóbbinak persze egy ideig legyezgetheti a hiúságát, hogy őrá nagy szükség van, nélküle megáll az élet a cégben, de amikor azt tapasztalja, hogy alig tud szabadságra menni, nincs, aki beugorjon helyette, vagy hirtelen jött betegsége az egész projekt megvalósulását fenyegeti, amiért ő maga is rengeteget dolgozott, az már közel sem olyan kellemes.

Természetesen az is lehet, hogy a főnök fél a munkavállalótól, netán az alkalmazott tud róla valamit, ezért érinthetetlen. Vagy egyszerűen úgy ítéli meg a vezetőség, hogy más sem végezné el jobban a munkát ennyi pénzért, nincs idő és energia végigvinni egy újabb kiválasztási folyamatot, betanítani valaki mást. Ilyenkor azért azt is érdemes mérlegelni, hogy a csapat egészétől mennyi energiát visz el a jelenlegi működés: mennyire terheli meg a kollégákat az, hogy valaki olyan marad a rendszerben, akinek nem ott lenne a helye. 

Kiért tartozunk felelősséggel?

Sok vezető maga is sejti, hogy ki kéne rúgnia az illetőt, de nehezen jut el a biztos tudásig. Ahhoz, hogy főnökként megerősítsük magunkat a döntésben, pár egyszerű gondolatkísérletet is végigjátszhatunk.

Képzeljük el például a tökéletes csapatunkat – az illető benne lenne? Vagy tegyük fel, hogy megüresedik az adott személy által betöltött munkakör – ismét őt választanánk?

Ha kifejezné, hogy talán váltania kellene, megrázna minket a közlés? Megpróbálnánk itt tartani, ha ő is akarja? Vagy pont hogy megkönnyebbülnénk?

Két dolog mellett semmiképpen se menjünk el. Az egyik, hogy ezek a helyzetek és a benne szereplő emberek nagyon is összetettek. A munkatársainkkal történetünk van, amelyben, csakúgy mint egy párkapcsolatban, a sok nehézség ellenére még mindig lehetnek jó pillanatok, illetve szép emlékek, amelyeket szívesen idézünk fel. Általában az illető teljesítménye sem fekete vagy fehér, ritka az, amikor valaki csak kártékony vagy hibás dolgokat produkál. A másik, hogy kirúgni valakit szörnyű érzés. Akkor is, ha többször figyelmeztetted, akkor is, ha megvolt az esélye a változásra. Még rosszabb érzés úgy kirúgni, ha egyébként kedves figura, akit évek óta ismersz. Vagy tudod róla, hogy ettől a munkától függ a megélhetése, sőt másokat, gyerekeket, időseket is el kell tartania. Hogyan lehet ezt végigcsinálni? Kihez kell itt hűségesnek lenni? 

Főnökként, bármennyire nehéz, őrködni kell a munka minősége felett is: és most nem a növekedésre vagy a profitra gondolok, hanem arra, hogy az ügyfelek, kliensek valóban olyan színvonalú szolgáltatást kapjanak, amelyet ígérnek nekik. Másrészt felelősséget kell vállalni az egész csapat jóllétéért is abban az értelemben, hogy (az akár közösen létrehozott) keretek ismertek legyenek, és mindenkire vonatkozzanak. A keretek mindig növelik a biztonságérzetet, kiszámíthatóvá, igazságossá teszik a működést.

Ha viszont a munkatársak azt tapasztalják, hogy a mulasztásoknak semmilyen következményük nincs, az előbb-utóbb az ő motivációjukat is letöri. 

A csendes elutasítás a legrosszabb

A kirúgás sok elemében tényleg a szakításhoz hasonlít. Eljöhet például egy olyan szakasz, amikor a vezető legbelül már tudja, hogy ennek vége, de még halogatja a döntést (akár hónapokig, évekig), mert fél konfrontálódni, nem akar fájdalmat okozni a munkavállalónak, vagy aggódik az illető jövője miatt. Más esetekben a munkáltató nem akar végkielégítést fizetni (a munkaviszony-megszüntetés jogi kérdéseiről ITT találod Czeglédi Bernadett szakértői cikkét), vagy mivel nem dokumentált, nehezebben megragadható mulasztásokról van szó, kevésbé tud lépni, illetve attól tart, a kirúgott alkalmazott beperli. 

Az viszont, ha nem vállalunk konfliktusokat, még ha ezzel óvni próbáljuk is a másikat, ahhoz vezethet, hogy egyrészt hazugságban tartjuk őt, ami nem fair vele, másrészt a feszültség várhatóan így is, úgy is megjelenik: fokozott türelmetlenségben, ellenséges hangulatban, bántó humorban, passzív-agresszív viselkedésekben. 

A BBC szerint újabban quiet firingnek nevezik (a quiet quitting mintájára, amelyről korábban Fiala Borcsa írt ITT), amikor valakit nem rúgnak ki, csak épp csendben lemondanak róla, félreállítják, gyakorlatilag kizárják az érdemi munkából. Rutinfeladatokat adnak neki, nem léptetik elő, nem hívják el megbeszélésekre, nem terveznek vele, nem küldik képzésekre. Ilyenkor tudatosan vagy akár tudattalanul arra megy ki a játék, hogy egy idő után az illető maga döntsön úgy, hogy felmond. Bár ez a „megoldás” munkáltatói oldalról gyakran olcsóbbnak és egyszerűbbnek tűnik, általában visszaüt, és súlyos károkat okoz. Megsínyli a munkahelyi kultúra, hiszen az, hogy a vezetőség egyes embereket támogat, másokat pedig figyelmen kívül hagy, magába a csapatba is ékeket ver. Csökken a bizalom is, hiszen azok, akik ma jól teljesítenek, szintén elvárnák, hogy őszinte visszajelzést kapjanak akkor is, ha valami nem jól megy, és azt tapasztalják, hogy ez más esetekben nincs így.

De a csendes elbocsátás természetesen az érintettre van a leginkább negatív hatással, aki maga is észleli, hogy valami nem stimmel, és az elutasítottság, a munkacsoportból való kitaszítottság érzése várhatóan egyre inkább kínozni fogja. Ennek a legalján el lehet jutni oda, hogy az ember teljesen értéktelennek, haszontalannak éli meg magát, és mivel jó eséllyel ilyen állapotban valóban többet fog hibázni, önrontó körbe kerül, amely tovább súlyosbítja a nehézségeit.

Holott lehet, hogy egy másik, az aktuális képességeihez jobban illeszkedő pozícióban ismét sikerélményei lehetnének, és olyan kollégákkal lenne körülvéve, akik a teljesítményét is jobban megbecsülik.

Hosszú távon örömtelibb, kiegyensúlyozottabb lehetne az élete, még ha ehhez átmenetileg meg kellene is küzdenie a munkanélküliség rémével, ami természetesen reális veszély, pláne manapság, az infláció és a bizonytalan gazdasági helyzet közepette.

De akkor mit mondjunk neki?

A kiinduló ötletem az volt, hogy utánajárjak, hogyan lehet a leghumánusabb módon kirúgni valakit, amennyiben ez mindenképpen szükséges. Amikor rossz hírt közlünk a másikkal, hajlamosak vagyunk puhítani az üzenetünket, de ez a határozatlanság gyakran ahhoz vezet, hogy teljesen összezavarjuk őt. Azt is sorra lehetne venni, hogy elbocsátásnál mire figyeljünk oda: arra, hogy egyáltalán legális legyen, amit teszünk, vonjuk be a HR-t, legyen ott velünk valaki, vezetőként mi mondjuk el a döntést, készüljünk fel a kérdésekre, ismertessük az okokat, vázoljuk a további lépéseket, tegyünk meg mindent annak érdekében, hogy a lehető legbékésebb legyen az elválás, az illető le tudja zárni az ügyeit. Ha úgy gondoljuk, adjunk ajánlólevelet, segítsük őt a váltásban a lehetőségeinkhez mérten.

De talán a lényeg az, hogy ha tudatosan építjük a szervezeti kultúrát,

ha megszokott dolog visszajelezni egymásnak és átláthatóan kommunikálni különböző folyamatokról, akkor gyakorlatilag nem történhet olyan, hogy az adott személy kiválása akár őt magát, akár a közösséget meglepetésként éri.

Mert nem pár pillanat, vagy pár hiba, hanem egy jól dokumentált folyamat vezet el oda, hogy valakit végül elbocsátanak, vagy közös megegyezéssel távozik. Ezen a ponton pedig mindkét fél belátja, hogy a kölcsönös próbálkozások ellenére nekik együtt nem megy. És nem arról van szó, hogy az egyikük jó, a másikuk meg rossz, hanem hogy a mostani állapotukban nem képesek azt nyújtani egymásnak, amivel a másik elégedett lenne. 

Kiemelt képünk illusztráció – Forrás: Getty Images / fizkes

Milanovich Domi