–

Érzelmekkel bíró lények vagyunk – a munkahelyünkön is

A Pennsylvaniai Egyetem professzora, Sigal Barsade, már 2007-es tanulmányában is amellett érvelt, hogy bár sokáig igyekeztünk fenntartani önmagunkkal kapcsolatban a tisztán racionális működés illúzióját, az emberek érzelmi állapotai igenis hatással vannak a munkahelyi teljesítményre, a döntéshozatalra, a kreativitásra, a fluktuációra, a csapatmunkára, a megbeszélésekre és a vezetésre: lényegében mindenre, ami a szervezetben történik. Ő egy régi – és nem túl barátságosan hangzó – szociálpszichológiai fogalomhoz, az „érzelmi fertőzéshez” tér vissza, amikor kutatásai alapján azt állítja, hogy az érzelmek mintegy vírusként terjednek egyik kollégáról a másikra. 

Ha költőibben akarnánk fogalmazni, John Donne szavait idézhetnénk: „senki sem különálló sziget”, tehát folyamatosan hatunk egymásra. Barsade szerint az érzelmek három típusát érdemes vizsgálni a munkahelyeken:

  • a jól elkülöníthető (diszkrét) érzelmeket, amelyek általában rövid ideig tartanak, mint például a hirtelen jött öröm, harag, félelem stb.;

  • a hangulatokat, amelyek tartósabbak, és nem feltétlenül kapcsolódnak egy konkrét kiváltó okhoz;

  • a személyiségvonásokat, hogy valakinek milyen az életszemlélete, milyen mértékben hajlamos a pozitívumokat vagy a negatívumokat észrevenni, ezekre az ingerekre emlékezni, illetve ezek alapján kialakítani az értelmezéseit. 

Kutatások szerint a pozitívabb emberek jobban teljesítenek a munkahelyen, és nemcsak azért, mert a többiek jobban kedvelik őket, hanem azért is, mert az energiáik nagyobb részét tudják a feladataikra fordítani, miközben nyitottabbak az információk és a visszajelzések befogadására, hatékony feldolgozására.

Ezért sem mindegy, hogy a munkahelyi közösségben az „érzelmi fertőzés” során összességében inkább pozitív vagy negatív hangulat alakul ki – a teljesítményünkön túl a lelki jóllétünket is befolyásolja, hogy mennyire tudunk összekapaszkodni, töltekezni egymásból. 

Mennyire lehetséges, szükséges szabályozni az érzelmeinket?

Sigal Barsade szerint az érzelmi, a kognitív (gondolati), a viselkedéses és a testi működésünk annyira összefügg, hogy valójában egyiket sem tudjuk lehasítani magunkról (még a félreértelmezett „profizmus” jegyében sem, vagy csak átmenetileg), ráadásul még az érzelmek finom, számunkra akár nem is észrevehető jelzései – egy homlokráncolás, egy gúnyosabb nevetés, egy csúnya nézés – is hatnak a többiekre. Persze ezen a ponton érdemes hozzátenni, hogy egyrészt fontos az érzelmek szabályozása, tiszteletteljes kifejezése, a befogadói oldalon viszont lényeges, hogy ne ugorjunk mindenre, pláne, ha alapjáraton bízunk az illetőben, vagy ha valami rosszulesett tőle, szóljunk neki, kérdezzünk tőle, beszéljünk vele. 

Barsade részben a konformizmus kapcsán felgyűlt tudásanyagra alapozva az érzelemszabályozás kétféle útját különbözteti meg: a felszíni alakítást, amelynek során végtelenül fáradt, stresszes állapotban mosolyt erőltetünk magunkra; és a mélyebb átalakulást, amikor tényleg együttérzünk a kollégánkkal, ügyfelünkkel. Vizsgálatai alapján a második opció a mentális egészség magasabb szintjével jár együtt, mert ilyenkor – noha érzelmileg kimerítő lehet a helyzet –

legalább nem kell színészkednünk, bennünk is változások indulnak, és ami szintén nem elhanyagolható: kapcsolódunk egymáshoz.

Hogy mennyire érdemes hitelesnek lennünk az érzelmeink kifejezését illetően a munkahelyünkön? Barsade azt mondja, ez attól függ. Egy vezető esetén például fontos, hogy ne adja át a kétségbeesését a munkavállalóknak (ne forduljanak meg a szerepek), de ne is tegyen úgy, mintha minden rendben volna. Viszont azon túl, hogy önazonosan, a helyzethez illően kommunikál, és elismeri a problémákat, lényeges, hogy megnyugvást is tudjon nyújtani, tettrekészséget is sugározni a csapatnak. 

A technológia mellett elrobotosodunk?

Mára teljesen átalakult az a mód, ahogyan a legtöbb munkahelyen kapcsolatba lépünk egymással. Sokat dolgozunk home office-ban, távmunkában, projektalapon, de még ha fizikailag egy irodában ülünk is a kollégáinkkal, akár a szomszéd asztalnál ülő munkatársunknak is e-maileket küldünk, hogy követhetők, visszakereshetők legyenek a munkafolyamatok. Sigal Barsade ugyanakkor abból a szempontból óvatosságra int minket, hogy az általa idézett kutatások szerint hajlamosak lehetünk túlbecsülni annak mértékét, hogy mennyire kommunikálunk egyértelműen írásban, különösen, ha viccesek vagy szarkasztikusak próbálunk lenni.

Üzenetváltáskor hiányzik egy sor, érzelmet közvetítő jelzés – mint a hangszín, a testbeszéd, a mimika –, ami fokozhatja a félreértések kockázatát, és amit néha emojikkal, rosszabb esetben felkiáltójelekkel vagy csupa nagybetűvel próbálunk ellensúlyozni (utóbbiakat sokan eleve kiabálásnak veszik, agresszívnak tartják).

Az alkalmazottak amúgy is egyre ritkábban vannak egy fizikai térben a többi csapattaggal, így még inkább növekszik az esélye annak, hogy jó pár konfliktus a vezető látóterén kívül marad. És

mivel a személyközi érintkezések gépeken keresztül valósulnak meg, nehézzé válhat a munkahely valós érzelmi klímájának felmérése – ha viszont nem lépünk időben, egyes folyamatok még jobban elmérgesedhetnek. 

Éppen ezért Daniel Goleman amerikai pszichológus szerint napjainkban, amikor a munkahelyek egyre decentralizáltabbá, sokszínűbbé és technológiaközpontúbbá válnak, a korábbinál is nagyobb jelentősége lesz az érzelmi intelligenciának mint készségkészletnek. Ahogy a Big Thinknek is elmondta, „az érzelmi intelligencia olyan személyes készségek összessége, amelyeket az életünk során tanulunk meg. Idetartozik az önismeret, a saját és mások érzelmeinek megfelelő kezelése, az empátia, a többiekre való ráhangolódás, valamint hogy jól működő kapcsolatokat alakítsunk ki, és tartsunk fenn.”

Az érzelmi intelligencia 4 területe

Goleman úgy véli, az EQ tanulható, és ahhoz, hogy fejlesszük, hasznos, ha jól átlátható összetevőkre bontjuk. Szerinte a következőkre érdemes figyelnünk:

  • éntudatosság: arra, hogy mit érzünk;

  • önmenedzselés: a saját érzelmeink kezelésére, különösen, amikor feldúltak, dühösek, szorongók vagyunk;

  • társas tudatosság: az empátiára, a másokkal való törődésre; 

  • a kapcsolat menedzselése: a kapcsolatteremtésre, a meghallgatásra és a konfliktuskezelésre. 

Érdekes módon ezek közül is a meghallgatás képességét emeli ki, szerinte ugyanis túl kevésszer figyelünk egymásra igazán a munkahelyeken. Vagy azért, mert már azon gondolkodunk, mi mit akarunk mondani; vagy mert úgy érezzük, szorít minket az idő, emiatt kapkodunk; vagy mert nem adunk teret a másiknak, nincs elég türelmünk hozzá. Pedig az aktív hallgatás kulcselem lehet az érzelmi intelligencia fejlesztésében, és a másfajta nézőpontok, új ötletek megismerésében, ami különösen a vezetők számára nélkülözhetetlen feladat. 

Daniel Goleman, bár egyetért azzal, hogy az érzelmek ragályosak a munkahelyen, hangsúlyozza, hogy

a vezetők hangulata, pszichés állapota hatalmi pozíciójuknál fogva erőteljesebben határozza meg a dolgozók állapotát, mint fordítva. Ugyanakkor kutatások szerint a vezetők hajlamosak alábecsülni azt, hogy ők maguk mekkora mértékben befolyásolják dolgozóik jó teljesítményre való képességét. 

Bár a pszichológus konkrét receptet nem ír arra vonatkozóan, hogyan induljunk el az EQ fejlesztésében, néhány intézkedést azért javasol:

  • legyünk nyíltak azzal kapcsolatban, hogy értéknek tartjuk az érzelmi intelligenciát, és ennek megfelelően milyen viselkedéseket várunk el, és melyek azok, amelyeknek nem engedünk teret; 

  • ha a munkahelyen szkepticizmussal találkozunk, mutassuk be azokat a növekvő számú vizsgálatokat, amelyek szerint a magasabb EQ-jú munkahelyen a teljesítmény és az elégedettség is emelkedett szintet mutat;

  • használjuk ki a csoportos megbeszéléseket, és mutassunk példát arra, hogyan lehet felszínre hozni és konstruktívan kezelni problémákat úgy, hogy a kapcsolat is erősödjön;

  • adjunk következetes formális és informális visszajelzést az EQ-hoz tartozó viselkedésekről; 

  • teremtsünk olyan rendszeres lehetőségeket, amelyekben kinek-kinek van tere kifejezni az érzelmeit, a szükségleteit, a panaszait.

    „Onnantól, hogy ökölbe tudtam szorítani a kezemet, verekednem kellett” – Béla története

    WMN Life – 2024. november 29. – FB

Goleman biztos abban, hogy az érzelmi intelligencia a meggyőző vezetés, a közös jövőkép és a képzett, elkötelezett munkavállalók mellett az egyik legfontosabb tényezője annak, hogy egy szervezet időtálló, hosszú távon is jól teljesítő legyen.

Az EQ ráadásul olyan képességünk, amellyel az emberi oldalunkat ápolhatjuk egy egyre inkább digitalizálódó világban, az egymásra való odafigyelés, az igazságos bánásmód pedig segíthet, hogy a munkahelyi közösség sikeresen, megerősödve, fejlődve juthasson át a turbulensebb időszakokon.

Milanovich Domi