„Ha a sebeinket felvállaljuk és segítjük egymást, az egy igazi erős közösséghez vezet” – Beszéljünk a gyengeségeinkről

–

1.

„Az elmúlt másfél év mindent felülírt” – Tomán Szabina azzal kezdte a beszélgetést, hogy cégvezetőként és családanyaként is teljesen új és váratlan helyzetekkel találta szemben magát, ahogy a legtöbb alkalmazottja is, így megpróbálta a saját személyes tapasztalait is bevinni a cégébe. „Az, hogy látták, hogy én is sérülékeny vagyok, hogy én sem tudok százszázalékos választ adni minden új, felmerülő kérdésre, kaput nyitott a kollégáim felé, nagyobb bizalommal fordultak hozzám.”

2.

Gazsi Zoltán azzal folytatta, hogy ők olyan értelemben könnyebb helyzetben voltak vállalatszinten, hogy már az elmúlt években is folyamatosan nagyobb nehézségekkel küszködtek, tehát jobban adaptálódnak a váratlan szituációkhoz. „A mezőgazdaságban dolgozunk, a saláták nagyon érzékenyek az időjárás-változásra, a globális felmelegedés nagyon bekavart a mi életünkbe, különösen az elmúlt öt-hat évben, úgyhogy mi ehhez vagyunk hozzászokva.” Mindezt azzal egészíti ki, hogy ehhez meg kell találni a megfelelő embereket, akik nem riadnak meg a kiszámíthatatlanságtól, az állandó változástól. 

3.

Endrei-Kiss Judit a saját tapasztalatai alapján úgy látta, hogy az első hullámban óriási szolidaritással, együttérzéssel fordultak az emberek, a kollégák egymás felé, mindenki segíteni akart a másikon, de a második, harmadik hullámra elfáradtunk ebben. Hesna a háborús övezetekben tapasztalt emlékeit idézte fel, hogy egy krízis különböző fázisaiban mennyire másként reagál a közösség, mások a társadalmi dinamikák. „Fenyegető helyzetben az emberek nagyon is elkezdhetnek fragmentálódni. Az egzisztenciális fenyegetettség nagyon könnyen széthúzhat egy csoportot, és ha egy csoport szétesik, nem tud hatékonyan megküzdeni a problémával” – tette hozzá Fülöp Márta. Kiemelte, hogy

a cégvezetőknek óriási szerepük volt abban, hogyan interpretálták a koronavírust mint külső fenyegető tényezőt a dolgozóik előtt, és hogyan építették ebben a feszült helyzetben a csoportkohéziót annak érdekében, hogy túléljék ezt az időszakot.

„A versengéskutatásban is az egyik leghatékonyabb versenystratégia az együttműködés.”

4.

Fülöp Márta azt is hozzátette, hogy sokkal eredményesebb, ha egy problémára nem fenyegetésként tekintünk, hanem feladatként, és érdemes arra törekednünk, hogy ezekre új megoldásokat találjunk. Még ha beszorítva érezzük is magunkat, „elég egy kis lépés, ahol máris más a perspektíva” – fűzte hozzá.

5.

„Nekem hatalmas lépést kellett tennem” – mondta Tomán Szabina, utalva arra, hogy az egész cége működését újra kellett gondolnia, hiszen korábban például szigorúan ragaszkodott a személyes eladáshoz, ami a vírus miatt lehetetlenné vált, és nyitnia kellett az online értékesítés irányába is, ami elől addig teljesen elzárkózott.

6.

Gazsi Zoltánéknál az igazán nagy változás már a Covid előtt megkezdődött, ugyanis a pandémia előtt egy évvel bevezettek egy új kommunikációs csatornát, amelyen keresztül a vezetőség közvetlenül kommunikál minden alkalmazottal, Viberen keresztül. Ez nagy segítség volt a vírus alatt is, hiszen mindenki egyszerre, első kézből kapta az információkat, nem voltak találgatások, folyosói pletykák, és ez nagy biztonságérzetet adott a dolgozóknak. Ráadásul ez kétirányú kommunikációs csatorna, ahol válaszolhatnak, kérdezhetnek is az alkalmazottak.

„Elhatároztam, hogy a dolgozóink számára mi leszünk a biztos pont, akikre mindig számíthatnak.”

7.

Ezután Judit arról kérdezte a cégvezetőket, hogy mennyiben változott a szerepük, a megítélésük ebben a bizonytalan helyzetben. Szabina elmondta, hogy szerinte sokkal emberibbé, megközelíthetőbbé vált a kollégái szemében, mert kiderült, ő is sérülékeny, őt is nagy próbák elé állította a vírus, és ez a párbeszédet is nyíltabbá tette. Hozzátette, hogy nehéz volt megtalálnia az egyensúlyt, hogy ez ne vezessen imázsromboláshoz, ne veszítse el a tekintélyét.

8.

Zoltán köztudottan vállalja a saját gyengeségeit cégvezetőként, de ez szerinte a korral is jár. Ő a szeretetteljes határozottságban hisz, nagy bizalommal fordul a csapata felé, és ha valaki ezzel visszaél, nem közösségi büntetést alkalmaz, szerinte azt egyéni szinten kell orvosolni. A koronavírus alatt vastagbélrákkal küszködött, de erről is nyíltan beszélt az alkalmazottaival. „Felvállaltam, hogy tengeribeteg a hajóskapitány. Ha a sebeinket felvállaljuk, és segítjük egymást, az egy igazi erős közösséghez vezet, és szerintem egy ilyen közösséget a Covid sem tudja megbontani” – mondja. Kiemelte azonban, hogy ez nem a vírus miatt alakult így, hanem az azt megelőző években rengeteg munkát fektettek abba, hogy építsék a közösséget. Zoltán minden körülmények között a tiszta kommunikációban hisz, és abban, hogy mindenkinek lehetnek problémái, és ha valaki erről nem szeretne is beszélni, jelezze, hogy valamilyen nehézséggel bajlódik. A saját állapotáról kéthetente információkat küldött a dolgozóinak. „Nem azért, mert én milyen fontos ember vagyok, hanem amiatt, hogy ne találgatásokkal töltsék az idejüket.”

9.

Hesnának erről a szűkösség elve jutott eszébe, ami szerint, ha valamiből hiányt szenvedünk, elkezdünk azon „pörögni”, hogy ezt a hiányt pótoljuk, és ez rossz hatással van a kognitív teljesítményre. Hozzáfűzte:

„A Covid alatt a megbízható információ hiánya pont ilyen volt, amiből szűkösség volt ott, ahol nem volt transzparens a kommunikáció.”

10.

Ezután az a kérdés merült fel, hogy vajon a továbbiakban hogyan dolgoznak a cégek, mennyire alakult ki a bizalom például az otthoni munkavégzés hatékonyságával kapcsolatban. Szabina szerint itt jelentős generációs különbségek figyelhetők meg, hogy ki hogyan tud a legjobban dolgozni, és hibrid megoldásokban kell gondolkodni. 

11.

Zoltán egyetértett azzal, hogy személyre szabott megoldásokat kell találni ebben is. „Az egyéni sorsokban hiszek, hogy ezeket hogyan tudjuk a cég életével összehangolni.”

12.

Hesna ezután felvetette, hogy a magyarokról él egy olyan kép, hogy szeretünk kiskapukat keresni, nem vagyunk egy nagyon kötött társadalom. Márta ezt megerősítette, mondván, nem ragaszkodunk a szabályokhoz és a konszenzushoz, nincsenek szigorú viselkedésformáink, mint például a keleti kultúrákban, viszont kreatívak vagyunk, jól feltaláljuk magunkat váratlan helyzetekben.

13.

Abban mindenki egyetértett, hogy egy krízishelyzetben vállalhatjuk a gyengeségeinket, hiszen ehhez tudnak mások érzelmileg kapcsolódni, de meg kell találni az egyensúlyt, hogy a tekintélyünk ne vesszen el, másokban ne keltsünk bizonytalanságot, és ez cégvezetőként különösen fontos. Zoltán úgy fogalmazott:

„Az hogy gyengeségeim vannak, nem azt jelenti, hogy gyenge vagyok.” 

13 + 1.

A beszélgetés konklúziójaként kiemelték a vendégek, hogy legalább ugyanennyire fontos a csoportdinamika kialakítása a közösségen belül, ami szintén a vezető feladata. Zoltán szerint az a kulcs, hogy figyelembe vegyék, mire vágynak a dolgozók. Nemcsak a vezetőség, hanem a szervezeti ábra alsóbb szintjein elhelyezkedő alkalmazottak igényei is ugyanúgy ki legyenek elégítve, ennek a legfontosabb lábai a jó fizetés, a fejlődési lehetőség és az összetartó csapat. A beszélgetés legfontosabb üzenete, hogy az emberközpontú vezetés elengedhetetlen, mert az igazán erős és jó közösségeket az egymás iránti tisztelet építi.

Krajnyik Cintia