Értsük meg végre: nem attól lesz valaki hatékony, hogy egész nap az irodában ül!

–

Kedd délelőtt tizenegy, egy belpesti irodaház harmadik emelete, a kávégéptől jobbra, a magazinkupactól balra. Itt ülünk én és a cikkem, ami idestova három órája íródik, és még a felénél sem tart. Ennek több oka is van: egyrészt, hogy a kora reggel és a késő este a kreatív sávom – ilyenkor kétszer olyan gyorsan dolgozom, mint napközben –, másrészt, hogy ezen az irodarészen további 15 emberrel osztozom, akik, nos, nem restellnek a fejem felett veszekedni a légkondicionáló szükségességéről. Ha otthon lennék, már rég kész volna az írás, de erre sajnos nincs lehetőség. Még ötig itt kell ülnöm, ha törik, ha szakad, és ha addig nem ugrik ki belőlem ez a cikk, akkor este újra hozzáfoghatok.

Hadd kezdjek egy vallomással: munka szempontjából sosem voltam túl szociális alkat.

Mentális egészségügyi nehézségeim miatt már az iskolás éveimben is rosszul viseltem, hogy egy meghatározott tól-ig rendszerben, egy számomra nem biztonságos helyen, sokadmagammal kell eltöltenem a hét öt napját – és noha akkor még nem tudtuk, hogy ezt szociális szorongásnak és pánikbetegségnek hívják, a folyamatos gyomorgörcs és a rosszullétek a pszichiáteri diagnózis nélkül is beszédesek voltak. Pedig jó tanuló voltam, ahogy manapság is jó katona vagyok – a határidők teljesítésére ugyanúgy nem lehet panasz, ahogy a tanulmányi eredményemre sem volt, csak épp más út vezetett el odáig, mint a neurotipikusan működő gyerekek esetében.

„Kénytelen leszel ebbe beleszokni, így működik a világ” – mondták akkoriban, én pedig egyre mélyebbre süppedtem a szorongásban. Most komolyan így kell leélnem az egész életem? Hogy egy olyan idősávhoz alkalmazkodom, amiben nem funkcionálok jól, hogy egy olyan helyre járok be, ahol nem érzem magam komfortosan, és hogy nem a teljesítményem alapján ítélnek meg, hanem az alapján, hányszor látnak egy héten? Én ekkor végül a szabadúszást választottam, majd azt követően sikerült olyan munkahelyeket találnom, ahol a vezetőség felismerte a munkahelyi diverzitás jelentőségét, ennek ellenére látom, hogy a mai napig sok helyen uralkodó szemlélet az „akit nem látok, az nem dolgozik”.

Bár a Covid-éra és a home office felnyitotta végre pár munkaadó szemét, az idejétmúlt, és mellesleg kontraproduktív rendszer még mindig sok helyen fennáll: akkor is benn kell ülni, ha az illető a saját környezetében és tempójában ezerszer jobban teljesíthetne, és ez a cég számára is előnyt jelentene.

Félreértés ne essék: még véletlenül sem azt mondom, hogy mindenhol kötelezővé kell tenni a home office-t és a rugalmas munkaidőt. Ahányan vagyunk, annyi eltérő módon működünk hatékonyan – éppen ezért lenne fontos, hogy a munkahelyek ne a kollégákat és a munkavégzést igazítsák a szervezeti kultúrához, hanem a szervezeti kultúrát szabják a munka jellegéhez és a munkavállalók személyiségéhez.

A munkaidő nem egyenlő a munkateljesítménnyel

Dr. Séllei Beatrix pszichológus-gyógypedagógus, foglalkozási rehabilitációs szaktanácsadó, coach és tréner szerint két típusú munkavállalót különböztetünk meg egymástól: míg az x-típusú, éretlen kolléga ellenőrzés alatt, hierarchikus rendszerben működik hatékonyan, addig az y-típusú, azaz érett munkavállaló tudatos, felelősségteljes, és a pénzkereset mellett önmegvalósításra vágyik. Nem meglepő, hogy a két csoport tagjai más típusú szervezeti kultúrában működnek hatékonyan. Míg az előbbit irányítani kell, az utóbbi – amibe egyébként jellemzően az Y és Z generáció tagjai tartoznak – nehezen viseli a kőbe vésett munkaidőt, és nem is szívesen köteleződik el olyan helyen, ahol bizalmatlansággal és rugalmatlansággal találkozik.

Márpedig a fent említett szemléletmódnak legtöbbször a bizalmatlanság az alapja.

Beatrix hozzáteszi: a munka jellege és a munkavállalók személyisége szintén meghatározó a hatékonyság szempontjából. A kreatív szakmák nem parancsra működnek, és míg egy extrovertált, csapatjátékos karakter sziporkázik az ötletekben a meetingek során, az introvertált, egyedül dolgozó kolléga lehet, hogy kifejezetten veszít a produktivitásából, ha a számára zavaró szociális ingereket is ki kell zárnia. És akkor még nem beszéltünk a kisgyerekesekről, a megváltozott munkaképességű emberekről, vagy a vidéken élő, de Budapesten munkát vállalókról, akiknek akár több órát is elvehet a napjából az ingázás.

„Rengeteg téves, maladaptív séma-gondolat programozódik belénk már kiskorunktól. Az olyan szállóigévé vált kontrollmondatok, minthogy »a gazda szemétől hízik a jószág« és »csak az dolgozik, akit ellenőriznek« meghatározták az idősebb generációk szocializálódását és munkavégzését, a vezető pozícióban lévők pedig gyakran minimum fél generációval járnak a munkavállalók előtt.

Azonban ez az attitűd kizárólag a hatékonyságra és a pénzkeresésre épít, nem az önmegvalósítást és a kiteljesedést motiválja, éppen ezért egy ilyen berendezkedésű munkahelynek sokkal kisebb lesz a megtartó ereje az Y és Z generációs kollégák számára, akik sok lehetőség közül választhatnak”

– mondja el Beatrix. „Arról nem is beszélve, hogy rengeteg olyan csoport van, akinek a klasszikus munkahét és a fix munkavégzés nem való. Nem véletlen az, hogy sok országban kezdik bevezetni a négynapos munkahetet, vagy hogy a Covid óta Magyarországon is egyre több helyen engedélyezik a home office-t. Aki számítógépen, online körülmények között végzi a munkáját és nincs helyhez kötve, bárhonnan elláthatja a feladatait, és nem lesz ettől kevésbé hatékony, ha a hivatásában motivált.” 

Bizalom nélkül nincs rugalmasság

Beatrix szerint ahhoz, hogy élhetőbbé váljon a szervezeti kultúra, először az alapoknál, a bizalom felépítésénél kell kezdeni. Márpedig – ha alapvetően az emberi kapcsolatainkat is bizalmatlanság hatja át, nem meglepő, hogy ez az érdekkapcsolaton és pénzen alapuló viszonyrendszerben sem lesz máshogy. Így hát az első lépés, hogy a főnök éreztesse kollégáival:

elhiszi, hogy itt mindenki érett munkavállaló, mindenki tud, mer, akar felelősséget vállalni a saját teljesítményéért, és mindenki képes a feladatai beosztására.

Ennek központi eleme lehet egy jól felépített teljesítményértékelő rendszer: ha az időszakos meetingeken a csapat együtt tűzi ki céljait, majd a periódus végén közösen értékelik az eredményeket, sokkal könnyebb lesz kiszűrni, hogy mely munkavállaló komfortos az önállósággal, és ki az, aki inkább a hierarchizált formában teljesít jól. 

„Teljesen érthető, hogy a munkaadó kiszámíthatóságra vágyik, éppen ezért fontos, hogy minél előbb felmérjük a kollégák autonómia-igényét. Általában már az is beszédes, hogy milyen típusú szakmát milyen személyiségtípus választ, de fontos látni, hogy egyénenként eltérő lehet, ki, milyen körülmények között hatékony.

Ismerek olyan gépészmérnököt, aki egyedül dolgozik a legszívesebben, hiszen úgy tud igazán elmélyülni a tervezésben, és olyat is, aki bár azonos munkát végez, mégis szeret az irodában lenni, ahol rálát a gyártási folyamatra és ötletelhet személyesen a kollégákkal. És mindkettőjük hatékony."

Beatrix szerint mivel a kérdés a cég jövőjét is befolyásolhatja, nem spórolhatják meg a munkaadók, hogy felmérjék a kollégák élethelyzetét, személyiségét, szükségletét, és az adott munka feltételeit, majd a kettőt összefésülve alakítsák ki a kereteket. És talán mindez nagy falatnak hangzik, de hosszú távú befektetés, hiszen a személyre szabott munka, a figyelem és a szabadság óriási motivációt jelent a fiatalabb munkavállalóknak, akik lehet, hogy épp emiatt köteleződnek majd el a cégnél.

Kiemelt képünk illusztráció – Forrás: Getty Images/ Compassionate Eye Foundation/Hiep Vu

Takács Dalma