Lustábbak a fiatalok, vagy meghúzzák a határaikat? – generációs feszültségek a munkahelyeken

–

Teljesítmény- vs. kényelemorientált munkahelyi kultúrák

A High-performance Work Systems (HPWS), más néven teljesítményorientált munkahelyi kultúra olyan szervezeti környezet, amelyben a munkáltatók célja a dolgozók teljesítményének maximalizálása. Az alkalmazottaktól folyamatosan kiemelkedő színvonalú munkát várnak el, a teljesítményt rendszeresen mérik, így gyakran versenyhelyzet alakul ki a munkatársak között. 

Számos kutatás kimutatta, hogy ezek a rendszerek valóban növelhetik a cégek pénzügyi eredményeit, ugyanakkor az alkalmazottakra nehezedő nyomást is fokozhatják. Jiang, Lepak, Hu és Baer (2012) tanulmánya a HPWS-ek és a munkavállalói jóllét kapcsolatát vizsgálta. Az eredmények alátámasztották, hogy bár ezek a rendszerek javítják a szervezet teljesítményét, a munkavállalók pszichés és fizikai jóllétének figyelmen kívül hagyása hosszú távon kiégéshez, elégedetlenséghez és fluktuációhoz vezethet.

A kényelemorientált kultúra sokkal közelebb áll a Z generációs fiatalok, vagyis az 1995 és 2009 között születettek többségéhez. A kifejezés elsőre megtévesztő lehet: egyáltalán nem azt jelenti, hogy az ilyen környezetben dolgozók egész nap babzsákfotelekben lazsálnak, az üldögélést hosszú kávészünetekkel megszakítva.

A legfontosabb különbség a két kultúra között, hogy a kényelemorientált munkahelyen a vezetők az alkalmazottak jóllétét és kényelmét helyezik előtérbe, a mentális egészség kérdése pedig sokkal fontosabb, mint a dolgozók közötti verseny. 

Mi hozta el ezt a szemléletváltást?

Míg húsz-harminc évvel ezelőtt ezek a szempontok többnyire csak bizonyos életkor vagy anyagi biztonság (elérése) után kerül(het)tek előtérbe, addig a Z generáció már onnantól kezdve, hogy belép a munkaerőpiacra, tudatosan törekszik arra, hogy elkerülje a mentális és fizikai kimerültséget, és fenntartsa az egyensúlyt a munka és a magánélet között.

Mit szólnak ehhez a tapasztalt vezetők?

Tudományos magyarázattal nem tudok szolgálni, de annál érdekesebb beszélgetéseket folytattam az Y és X generációs, valamint baby boomer családtagjaimmal és ismerőseimmel, akik nagyrészt felső középosztálybeli, magas beosztású szakemberek és/vagy felső vezetők. Szerencsére abban az időszakban írom ezt a cikket, amikor nagycsaládi összejövetelt tartunk (tényleg nagyot, harmincnégyen vagyunk, a 4 hónapos másod-unokatestvértől kezdve a 86 éves Gizi mamáig), így bőven ütközhetnek a vélemények. 

Zoli, aki egy gyógyszerfejlesztő cég igazgatója, kifejezetten szeret a húszas éveikben járó pályakezdőkkel dolgozni, azt ugyanakkor csodálkozva vette tudomásul, hogy bár harmincéves előnyben van, mégis rendszeresen azon kapja magát, hogy nap mint nap – az ő szavaival élve – „udvarolnia kell” a fiatalabb kollégáinak.

„Eszméletlen ötletekkel állnak elő, lelkesek, mégis olyan érzésem van, mintha ők tennének nekem szívességet azzal, hogy meghallgathatom a terveiket.

Én persze extrém jó fejnek tartom magam, hogy az ezer teendőm mellett, az ebédszünetemet arra szánom, hogy meghallgatom őket. Azt vettem észre, hogy megsértődnek, ha nem válaszolok pár órán belül az e-mailekre.”

A saját kertészeti vállalkozását működtető Gábor viszont abszolút pozitív véleménnyel van a Z generációról. „Túl az ötvenen van bőven tapasztalatom, hogy milyen a jó munkaerő. Rendesek, bírják a munkát, nem lébecolnak, kicsit nagy a pofájuk, de én ezt bírom bennük. Soha nem kellett felemelni a hangomat, nem késnek, jönnek a hidegbe, szerintem teljesen jó munkaerő a Z generáció.”

A rögtönzött családi felmérésen túl persze egy szakértő, Németh Zsófia Chief People Officer véleményére is kíváncsi voltam, aki érdekes példát hozott a generációk közötti különbségekkel kapcsolatban. „Előfordult, hogy egy Z generációs kolléga egy fontos megbeszélés közepén, ahol éppen intenzív közös gondolkodás folyt, kijelentette, hogy hat órakor fel kell állnia, és távozik. Az idősebb munkatársak szemöldöke azonnal felszalad, hiszen számukra szokatlan és nehezen érthető, ha valaki félbehagy egy fontos munkát. Ugyanakkor elismerték, hogy valaki elég bátor ahhoz, hogy ilyen határozottan meghúzza a saját határait és kiálljon a számára fontos prioritások mellett.

Szerintem ebben a kérdésben, a kommunikáció a kulcs. Nem az a gond, ha valaki hatkor távozik, hanem az, hogy ezt hogyan közvetíti, illetve később kompenzálja-e valamilyen módon.”

Németh Zsófia szerint asszertív, empatikus hozzáállással elkerülhetők az ilyen feszültségek, ám az is igaz, hogy ebben a fiatalabb generációnak még van hová fejlődnie. 

De mégis honnan vesszük a bátorságot, hogy felálljunk hatkor a tárgyalásról?

Visszatérve Zoli tapasztalatára, amellett, hogy megértem, úgy gondolom, a mi álláspontunk is megállja a helyét. Mindjárt el is mondom, miért. Azért húzzuk meg erősen a határainkat, azért állunk fel a megbeszélés vége előtt, azért igényeljük a folyamatos kontaktot és visszajelzést, mert igyekszünk elkerülni, hogy ugyanabba a gödörbe essünk, mint anyáink/apáink, akik csakúgy mint Zoli és sokan mások, irigylésre méltó karriert futottak be, fantasztikus dolgokat tudnak felmutatni, de mi ebből gyerekként csak annyit érzékeltünk, hogy anya/apa sosincs otthon. Sokszor még hétvégén is csak a hátának integettünk, amikor kimentünk a kertbe játszani, mert ő a vasárnapi ebéd után visszaült a laptopja elé, és igazán csak a családi nyaraláson tudtunk közelebb kerülni hozzá, mert megszoktuk, hogy a hétköznapokban érzelmileg nem elérhető.

Felnőtt fejjel már értjük, hogy mi a mozgatórugó, de az emlékeket (pontosabban azok hiányát) nem lehet megváltoztatni, és sajnos az időutazás továbbra sem opció. 

Nem akarunk hálátlanok sem lenni, nagyon boldogok voltunk, amikor a karácsonyfa alatt csillogó szemmel bontogattuk az ajándékokat, amit nagyrészt az ő teherbírásuknak és munkamoráljuknak köszönhetünk, de nem akarjuk továbbadni a leendő gyerekeinknek, hogy az az igazi érték, ha az ember negyvenfokos lázzal is bemegy dolgozni, mondván hogy a munka az első.

A munka nemesít, kibírjuk, ráérünk majd pihenni, ha nyugdíjasok leszünk. De mi nem akarunk mindennap túlórázni. Nem akarunk mindenre igent mondani. Nem akarunk idő előtt belebetegedni a munkába. Jelen akarunk lenni. Vigyázni magunkra és meghallani a testünk jelzéseit.

Mit kaptunk örökül?

A családi szócsatát folytatva Éva, aki a munkája miatt gyakran ingázott Budapest és Boston között, tanulságos történet mesélt. A kiküldetések során az egész napos tárgyalások befejeztével kezdődött a munka emberi(bb) oldala, azaz különböző fontos és igencsak tehetős amerikai partnerekkel vacsorázott együtt, hogy az ízletes steakek mellett továbbra is a munkáról beszélgessenek. Az egyik ilyen alkalommal egy amerikai férfi rámutatott az étteremmel szemben lévő háztömbre, és azt mondta: „Hát ez az én örökségem.” Éva majdnem félrenyelte a húst, majd miközben a száját törölgetve megpillantotta az épületkomplexum bejárata felett neonsárgán világító feliratot, vagyis a potenciális ügyfél vezetéknevét, majdnem kiszaladt belőle egy szép, szaftos magyar káromkodás. Az amerikai férfi elmagyarázta, hogy az épület lakásait a család öt generációjának férfi tagjai lakásról lakásra megvásárolták, így jutott mára ő is hatalmas vagyonhoz. 

Hát ez a különbség a háborúk sújtotta Közép- és Kelet-Európa és az Egyesült Államok között, ahol a polgárháború óta gyakorlatilag nem volt olyan pusztítás, amiben a családok elvesztették volna a földjeiket és a vagyonukat, ellentétben a mi déd- és nagyszüleinkkel, akiknek a semmiből kellett mindent újra felépíteniük. Generációról generációra fokozatosan előbbre jutottak egészen odáig, hogy mi már biztonságban foglalkozhatunk a transzgenerációs traumákkal, de az anyagiak miatt már legalább nem kell (annyira) izgulni. Ennek köszönhetően, azt hiszem, mi vagyunk az a korosztály – legalábbis ha középosztálybeli, többségi emberek vagyunk –, amelyik kezdi felnyitni szemét és ráeszmélni arra, hogy ami egyszer létszükséglet volt, az mára leginkább berögzült minta. Persze nem azt mondom, hogy mindenkinél rózsás a helyzet és mindenki azonnal dobja el a gereblyét, de a változás érezhető, itt kopogtat az ajtóban.

Németh Zsófia szerint fontos tudatosítani, hogy egészen mást jelent a teljesítmény- és a kényelemorientált kultúra Magyarországon és a nálunk jobb gazdasági helyzetű országokban.

„Magyarországon a pályakezdő gyakran fényévekre van attól, hogy családi segítség nélkül lakást vehessen, vagy lenne arra szabad forrása, hogy finanszírozza az olyan szabadidős tevékenységeket, ami a komfort- vagy wellbeing kultúrát bemutató közösségi médiában látható.” 

Apáink szerint menő, ha tele van a naptár

Németh Zsófia úgy tapasztalja, a fiatalabb generáció egyre nagyobb hangsúlyt helyez a pszichológiai tudatosságra, a wellbeing pedig szinte státuszszimbólummá vált. Amíg az Y és az idősebb generációk tagjai számára az jelenti az elismerést, ha valakinek tele van a naptára, és extra munkaórákat vállal a közös siker érdekében, a Z generáció egyre magabiztosabban mond nemet, azt tartja trendinek, ha valaki foglalkozik a mentális egészségével és különös figyelmet fordít arra, hogy elkerüljék a kiégést.

Számos kutatás kimutatta, hogy a teljesítményorientált kultúra rövid távon növelheti a teljesítményt és a munkavállalói elkötelezettséget, ám hosszú távon kiégéshez vezethet. Ezt támasztja alá O’Reilly és Chatman 1986-os tanulmánya is, miszerint a túlzott elvárások növelik a munkavállalók teljesítményét és hajlandóságát a többletfeladatokra, miközben az ilyen típusú munkakörnyezetekben gyakori a kiégés és jelentős a fluktuáció.

Andrew Clark és kollégái 2006-os kutatása a munkahelyi jóllét és a produktivitás kapcsolatára fókuszált. A kutatásban különféle szektorok munkavállalóit vizsgálták, többek között az ipari és szolgáltatási ágazatokban dolgozókat. Feltevésük szerint azok a dolgozók, akik elégedettek a munkahelyükkel és mentálisan jól érzik magukat, nagyobb valószínűséggel lesznek hosszú távon produktívak, kevésbé jelentkeznek náluk a kiégés jelei és kisebb eséllyel hagyják el a vállalatot. Utóbbi ugyanis sokszor piros lámpa a Z generációval kapcsolatban.

Sok munkáltatóban él az az előfeltevés, hogy a fiatal korosztály nem elég hűséges és gyorsan továbbáll, ezért nehezen látják őket hosszú távon a csapatuk részének.

Nem vagyunk türelmetlenek, csak szeretünk kísérletezni

Németh Zsófia elmondása szerint a fiatal munkavállalók számára egyre több különösen vonzó lehetőség kínálkozik. A cégek jókora erőfeszítéseket tesznek, hogy kitűnjenek a tömegből, ennek fontos része a munkakörnyezet és a rugalmasság megteremtése. Bár a munka–magánélet egyensúlyának biztosítása gyakran a vállalatok értékajánlatának része, ez még mindig inkább az irodai, fehérgalléros munkák esetén kerül előtérbe. Mindamellett jól látható, hogy az Y és Z generáció egyre inkább rövidebb távú elköteleződésben gondolkodik, amikor munkahelyet választ. A szakértő szerint a gyakori munkahelyváltás abban az életszakaszban működik jól, amiben jelenleg a Z generáció van, azaz amikor az ember családalapítás előtt áll, és arra vágyik, minél több lehetőséget fedezzen fel. 

„A folyamatos váltás nagyon intenzív, megerőltető lehet, de miután valaki megnézett, kipróbált 4-5 céget, tisztulnak az elképzelések, igények, jobban meg tudja határozni, hogy számára milyen a megfelelő munkahely középtávon. Természetes, hogy a különböző életszakaszokban újragondoljuk a preferenciáinkat és az igényeinket. Meghatározzuk, hogy mit szeretnénk előtérbe helyezni. Érdemes úgy gondolkodni, hogy fiatalon, amíg megalapozzuk a pályánkat, az egy intenzívebb időszak, aztán amennyiben úgy döntünk, hogy családot alapítunk, akkor megoszlik a figyelem a család és a munka között, majd amikor kirepülnek a gyerekek, akkor talán újabb lendületet kapunk szakmailag. Ezek az életszakaszok természetes változásokkal járnak” – magyarázta Németh Zsófia.

Az X generációs (1965 és 1980 között született) Enikő egy ingatlanfejlesztő cég pénzügyi vezetőjeként úgy tapasztalja, hogy a Z generáció sokkal tudatosabban építi a karrierjét, mint ahogy a saját korosztálya tette, és mernek továbblépni onnan, ahol nem érzik jól magukat. De mi hozta a változást?

„Addig kell mozgolódni, amíg nincs hiteltörlesztésed, nem tartozol felelősséggel a gyerekedért, nem kényszerülsz olyan helyzetbe, hogy mindenáron maradni kell, így könnyebb kilépni egy nemkívánatos helyzetből. Ezt nagyon jól látják a mai huszonévesek. Idősebb fejjel nézve nem tudom, miért nem vártunk egy kicsit a családalapítással.”

Fontos az érzelmi kötődés 

Az amerikai piac- és közvéleménykutató intézet, a Gallup, hosszú éveken át végzett globális felméréseket és kutatásokat a munkahelyi elkötelezettségről és érzelmi jóllétről. Több ezer céget és dolgozót vizsgáltak világszerte, beleértve a különböző iparágakat és vállalati méreteket. Az egyik legérdekesebb eredményük az volt, hogy az érzelmi jóllét fontossága nem csupán a nagyvállalatoknál, hanem a kisebb cégeknél is kimutatható. Az érzelmi kötődés növelése minden vállalat számára kulcsfontosságú eszköz a hosszú távú elkötelezettség és a magasabb teljesítmény eléréséhez. 

A Gallup tanulmányainak alapfeltevése az volt, hogy azok a munkavállalók, akik érzelmileg is kötődnek a munkahelyükhöz, motiváltabbak, hosszabb ideig maradnak a vállalatnál, és nagyobb eséllyel érik el a szervezet célkitűzéseit. A kutatások egyik legérdekesebb megállapítása, hogy azok a dolgozók, akik úgy érzik, a munkahelyük törődik az érzelmi jóllétükkel, hajlamosabbak jobban teljesíteni, és kevésbé valószínű, hogy elhagyják a céget. Ezek az alkalmazottak nagyobb elkötelezettséget mutatnak, ami közvetlenül hozzájárul a vállalat sikeréhez. A Gallup kutatásai rámutattak arra is, hogy a vezetők kulcsszerepet játszanak ebben. Ha odafigyelnek az alkalmazottak igényeire, és érzelmi támogatást nyújtanak, az pozitívan befolyásolja a csapatmorált és a munkavégzés hatékonyságát. 

De vajon kialakulhat az elköteleződés?

Zalán 22 éves, kommunikációs munkatársként dolgozik egy múzeumban, ezzel megvalósítva az álmát, ugyanis egészen kiskora óta vágyott a gyönyörű budapesti múzeum épületébe, ahol szebbnél szebb műtárgyak között dolgozhat. Igen ám, de az álomból lassacskán kezd felébredni és az utóbbi időben egyre több árnyoldalát tapasztalja meg a kollégák közötti jelentős korkülönbségnek. „Rajtam kívül kábé csak negyven pluszosok dolgoznak a részlegen.

Ha betegen táppénzre megyek, úgy néznek rám, mintha leejtettem volna egy ókori amforát. Az idősebb kollégák bezzeg bejönnek covidosan is, mindenkit összefertőznek, mondván, hogy az ő munkájukat senki nem pótolhatja.”

Zalán számára az egyik legnagyobb nehézség a 40 év feletti kollégáival való együttműködés, ugyanis gyakran úgy érzi, munkatársai nem elég határozottak, és hibák esetén hajlamosak hárítani a felelősséget. „Mivel jellemzően egész életükben 1-2 munkahelyük volt (és valljuk be, Magyarországon kurátorként nem is nagyon tudnak úszkálni a lehetőségek között), egy olyan burokban léteznek 40 éve, amiből nincs rálátásuk a világra.”

A fenti történet ismerősen csenghet a Z generációs kortársainknak, ami sokakból igencsak heves reakciót váltott ki. Főleg azok háborodtak fel, akik alkalmazotti pozícióban dolgoznak, értetlenül álltak a probléma előtt, és egyből jöttek a kontra reakciók. Rebeka elég markánsan vélekedik az idősebb generáció munkahelyi jelenlétéről, és nem érzi jogosnak a Z generációt érő kritikát. „Amíg én elvégzek tíz feladatot, addig ők maximum kettőt-hármat. Lassabbak, többet beszélgetnek munkaidőben és sokszor kiütközik, hogy nincsenek alapvető technikai kompetenciáik. A múltkor egy ötvennyolc éves kolléganőm majdnem húsz percig próbált kinyomtatni valamit. Egy idő után nem bírtam nézni, odamentem, és két perc alatt megoldottam a problémát. Nem értem, hogy ez miért kisebb probléma, mint hogy valaki feláll a munkaideje végeztével.”

Hasonló állásponton van a 27 éves Dávid is, aki két éve dolgozik egy multinál üzleti elemzőként, és arról számol be, hogy az idősebb kollégáinak nem jó a problémamegoldó képességük. „Leblokkolnak, ha olyan feladatot kell megoldaniuk, amire nincs bevált sémájuk, és úgy látom, híján vannak az informatikai tudásnak is.”

Emese Z generációsként nehezen jön ki az X generációs munkatársaival.

„Ha home office-ban vagyok, ferdén néznek rám, mondván, otthon nem dolgozom, pedig ennek pont az ellenkezője igaz. Otthon többet dolgozom, mivel nincsenek felesleges irodai small talkok, közös ebédek, kávézások.”

Mi lenne a jó (mindenkinek)?

Egyes kutatások szerint a legjobb eredményeket a két kultúra kombinációja adhatja. Ezek szerint a legjobb eredményeket azok a csapatok érik el, amelyekben a teljesítményelvárások mellett a pszichológiai biztonság is jelen van. A Google Project Aristotle kutatása kimutatta, hogy a legeredményesebb csapatok nemcsak nagyobb elvárásoknak feleltek meg, hanem a munkavállalók lelki jóllétére is figyeltek. A pszichológiai biztonság, az egyértelmű célok és a teljesítménykultúra ötvözése vezetett kiemelkedő sikerekhez, rávilágítva, hogy a lelki egyensúlyra építő munkahelyi kultúra kulcsfontosságú a maximális teljesítmény eléréséhez.

Z generációsként nem kérdés, melyiket tartom nem is jobbnak, egyszerűen élhetőbbnek és egészségesebbnek. Ugyanakkor értem, értjük a másik oldalt, jogos lehet a kritika, hogy túltoljuk a tudatosságot, egyre csak a lelki békénket igyekszünk megtalálni, és egyáltalán mik vagyunk mi, kis buddhák? Mégis büszkén vállaljuk az érzékenységet, hogy meghúzzuk, és tartjuk is a határainkat.

Nem kérdés, hogy a Z generáció rugalmassága és nyitottsága egyes munkáltatóknak gondot okoz, de az újfajta hozzáállás hosszú távon egy egészségesebb és produktívabb munkakultúrához vezethet. És talán itt az idő, hogy a viselkedésünkkel most egy kicsit mi is adhassunk valamit annak a generációnak, amelyik felnevelt bennünket.

Simon Eszter