Hogy mitől lesz boldog a kolléga? Ha hibázhat, kérdezhet, eltérhet – és így is elfogadják

–

90 ezer órányi kötelező

Életed során mintegy 90 ezer órát, azaz megközelítőleg 10,2 évet töltesz a munkahelyeden – derül ki a pennsylvaniai Gettysburg College jelentéséből. Születéskori várható élettartamod alapján ez egyben azt is jelenti, hogy nőként életed közel 13 százalékát a munkára fordítod majd. (Nyugi, a férfiak sem jártak jobban: teljes élettartamuk csaknem 14 százalékát tölthetik azzal, hogy megpróbálnak talpon maradni – és ideális esetben előre lépni – a munkaerőpiacon.)

Egyáltalán nem mindegy tehát, hogy pontosan hol, hogyan, kiknek a társaságában, milyen szerepben és milyen feladatokkal, illetve szemlélettel töltöd ezeket az éveket. Ahogy az sem, hiszed-e, hogy a munkahelyeden ugyanolyan kompetens, önmagadért, a döntéseidért és a hibáidért felelős ember vagy, mint az élet bármely más területén.

Füredi Júlia szervezetpszichológus szerint hazánkban még mindig élnek a Kádár-rendszer szellemiségének egyes fennmaradt csökevényei, amelyek a szervezeti működésben is megmutatják magukat.

„A paternalista szemlélet, hogy majd gondoskodik rólunk az állam, más köntösben ugyan, de még ma is él a hazai munkaerőpiacon. A munkavállalók ugyanis saját magukról legtöbbször mint áldozatokról gondolkodnak. Vagyis általánosan elmondható, hogy úgy véljük, a munkahely olyan, amilyen, abból kell kiindulni, amit felkínálnak nekünk és azon változtatni egyénileg tulajdonképpen lehetetlen.

Meggyőződésünk, hogy a változás csakis felülről jöhet, mi magunk pedig egyszerűen nem tehetünk semmit a felmondáson kívül. Csakhogy arról is meg vagyunk győződve, hogy máshol se jobb.

A saját életünkért, helyzetünkért való felelősségvállalás fontossága csak most válik láthatóvá, tetten érhetővé a hazai gondolkodásban, ugyanis a fiatalok nem félnek hangosan artikulálni az igényeiket. Ahogy továbblépni se. Ha azt tapasztalják, hogy figyelmen kívül hagyják a kéréseiket és észrevételeiket, bátran tovább is állnak.”

Füredi Júlia szerint azonban a Covid hozadékai már a munkaerőpiacon is jól érzékelhetők, hiszen a globális lezárások következtében a munkahelyek újrastrukturálódtak, a személyes munkahelyi jelenlét fontossága átértékelődött, az emberek pedig elkezdtek arról gondolkodni, kik ők, kik akarnak lenni valójában és mi az élet valódi értelme.

„Ennek hatására elkezdtük felismerni, hogy ez az egy életünk van, és az a dolgunk, hogy megtöltsük tartalommal. Épp úgy, ahogy a felelősségvállalás is csak és egyedül a mi dolgunk. Ebbe pedig az is beletartozik, hogy én, mint munkavállaló, hogyan alakítom a saját munkakörnyezetem” – hívja fel a figyelmet a szervezetpszichológus.

Ahhoz azonban, hogy a munkavállaló tudja, érezze, hogy ő maga is kezdeményezheti a beszélgetést, jelezheti, ha hibázott vagy elismerheti, hogy nehézségei vannak és segítségre van szüksége, elengedhetetlen a pszichológiai biztonságos közeg megteremtése. Hogy az mi? Egy többé-kevésbé új munka- és szervezetpszichológiai fogalom, amely eredetileg Amy Edmondsonhoz, a Harvard Business School pszichológiaprofesszorához köthető.

A pszichológiai biztonságot nem lehet túl komolyan venni

A pszichológiai biztonságos közeg meglétét jelzi, ha a munkatársak bátran kérdeznek, amikor arra lehetőségük van – és akkor is, ha éppen nincs kimondottan ennek kijelölt idő, de úgy érzik, a válasz elengedhetetlen a továbbhaladáshoz. Az is jó jel, ha a szervezeten belül a kollégák nem futamodnak meg a nehézségek elől és vállalják a hibáikat, mert tudják, az nem kerül sem az állásukba, sem a teljes szakmai megítélésükbe. Vagyis a hiba a szervezeten belül az, ami: egy rossz döntés, egy tévedés, ami bárkivel előfordulhat.

Ha a munkatársak proaktívak a véleményezésben és a brainstormingban, ha szívesen vállalnak a szigorúan értelmezett munkaköri leírásukon kívül egyéb feladatokat is, ha csapattagok között kialakulnak mély beszélgetések, nyílt nézeteltérések és viták, egyszersmind baráti, félinformális kapcsolatok is, a munkahelyi pszichológiai biztonság mértéke optimális.

Azaz a dolgozók tudják, hogy egyénként és munkavállalóként is értékesek, unikálisak és megbecsülésre méltók. Ahogy azt is, hogy senki sem várja tőlük, hogy tévedhetetlenek legyenek.

Ahogy arra Amy Edmondson a TEDTalk-jában rámutat, vannak olyan munkahelyi szituációk, amelyekben a munkavállalók inkább a csendet választják – holott a kimondatlanul maradó szavak nyomában járó következmények az egész szervezet életére hatással vannak.

Mint mondja, valahányszor egy megbeszélésen vagy más helyzetben felmerül valakiben, hogy kérdezzen, de végül nem teszi, az illető nemcsak önmagát fosztja meg a tanulás lehetőségétől, hanem másokat is. A csend ugyanis gátolja a fejlődést, az új ötletek születését és az innovatív csoportgondolkodás kialakulását.

Előadásában azonban arra is felhívja a figyelmet, hogy ezek a jellemzők nem szükségszerűen igazak minden munkahelyre, hiszen vannak olyan szervezetek is, ahol kérdezni, hibázni, fejleszteni rendben van. Azt is elmeséli, hogy erre akkor jött rá, amikor különböző kórházi szervezetek működését vizsgálta és azt találta, hogy azokban a kollektívákban a leginkább elégedettek és lelkesek a munkavállalók, amelyekben a legtöbb hibát követik el. Az összefüggések feltárásához azonban a kutatóknak szükségük volt némi időre.

„Amikor világossá vált ez a rendkívül meglepő adategyüttállás, nyilván rögtön felmerült, hogy az anomália hátterében valamiféle mérési hiba, vagy félreértés állhat – segít a jelenség értelmezésében Füredi Júlia. – Az eredmények feltárásának nyomán azonban kiderült, hogy a látszólagos ellentmondás nagyon is logikus. Az érintett kórházakban ugyanis be lehetett vallani a hibákat anélkül, hogy a munkahelyek elvesztésétől kellett volna tartani.

Sőt, a szervezet minden szereplője számára egyértelmű volt az üzenet: ha rájössz, hogy hibázol és azonnal szólsz róla, jövünk és segítünk, mert egy csapat vagyunk. Ez az aktivitásba forduló bizalom, az egymásnak nyújtott kölcsönös megértés és védelem a pszichológiai biztonságos közeg egyik fő jellemzője.

Ezek megléte esetén ugyanis a csapattagok tudják, hogy a segítségkérés vagy a hibázás hatására a szerepük, tudásuk, státuszuk nem kérdőjeleződik meg vagy vész el.”

Hasonló eredményekkel zárult a Google által végzett Arisztotelész Projekt is, amely elsősorban azt kutatta, mitől lesznek egyes munkahelyi közösségek sikeresebbek, kiemelkedőbbek a többinél. A két éven át, 180 csapat bevonásával végzett vizsgálat egyértelműen rámutatott arra, hogy egyes kiváló szakemberekből álló, fantasztikus teljesítményű csapatok gördülékenyen, gyorsan és az érintettek kölcsönös megelégedésére szolgáló módon működtek, más teamek azonban közel azonos körülmények között, hasonló eredménnyel, de teljesen más működési metódussal üzemeltek.

„Miután minden lehetséges befolyásoló tényezőt összehasonlítottak, végül arra jutottak, hogy azok a csapatok az eredményesebbek, ahol ez a pszichológiailag biztonságos közeg kialakult – összegzi az eredményeket Füredi Júlia. – Ehhez azonban elengedhetetlen a munkahelyi diverzitás, amelyet nemcsak a nemi identitás, hanem számos más tényező szempontjából érdemes képviseltetni a munkahelyeken. Neveltetés, etnikum, életkor, szocioökonómiai státusz, hitrendszer, politikai vélekedések, gondolkodási sablonok, a korábban megtapasztalt helyzetek sokszínűsége…

Ezek fel- és elismerése vezet el oda, hogy a munkatársak úgy érezhetik, sokféleségükkel együtt is mindannyian értéket képviselnek.”

A diverzitás szerepe kulcsfontosságú

„Azok a csapatok működnek a legjobban, amik diverzek – folytatja a szakember. – Gyakran beszélek olyan nőkkel, akik olyan szakterületen dolgoznak, amelyeken dominánsan férfiak vannak jelen. Ilyen közegben pedig gyakori, hogy a férfitársaságok úgy humorizálnak, hogy az egy nőnek, egy friss házas férfinak vagy egy érzelmileg eltérő igényekkel érkező csapattagnak kellemetlen lehet. Ez aztán azzal jár, hogy az illeszkedési nehézségekkel küzdő kollégák elnyomják egyes személyiségrészeiket, ami szélsőséges esetben akár a személyiség torzulásához is vezethet. A toxikus maszkulinitás problémás – és ehhez még az sem kell, hogy gender szempontból a csapat homogén legyen.”

Füredi Júlia azt is hangsúlyozza, hogy a férfiaknál a versengés evolúciós alapokon nyugvó létkérdés: ha sok férfi van egy szobában, anélkül is megemelkedik a kortizol- és adrenalinszint, hogy bármiféle viszály alakulna ki köztük. Ezt a biológiai választ azonban a modern férfi – amennyiben volt gyerekszobája és nem bunkósbottal jár teammeetingre – elnyomja magában, aminek aztán látványos következményei vannak a férfiak élettartamában és életminőségében.

„Mindig is azt vallottam, hogy kellenek nők a csapatba – és ez a férfiak túlélésének záloga. Mert ott, ahol sok férfi dolgozik együtt, automatikusan beindul a csípési sorrendiség felállítása… Nemrég egy barátom épp azt mondta, sokkal egyszerűbb volna, hogy ha egy-egy fontos meeting elején egészen egyszerűen mindenki kirakná az asztalra, amije van. Utána meg lehetne a lényegről beszélni – meséli a szervezetpszichológus. 

– Egy toxikus maszkulin környezetben a versengés, az erőforrásokhoz való hozzáférés lehetősége, egy gondolat, egy ötlet tulajdonjoga a kérdés. Ez a közeg nem csak a nőknek, gyakran a férfiaknak se biztonságos.”

A pszichológus szerint a toxikus maszkulin munkakörnyezet – azaz a szervezeti működés, amelyben a nőknek egészen egyszerűen nem osztottak lapot, a feladatuk csupán a csendes végrehajtás és a dekoratív hallgatás – meglehetősen káros. 

„Ha egy cégnél jól működnek a formális és az informális kommunikációs csatornák, ha vannak bizonyos fórumok, ahol mindenki ugyanazt hallja, ahol vissza lehet kérdezni, akkor mindenkinek van egy bázikus tudása arról, ami mindenkire vonatkozik – magyarázza a szakember. – Nyilván mindig lesznek informális utak. A pletykálás, a csacsogás teljesen természetes, nem negatív dolog. Része a szervezeti kultúrának és addig nem is problémás, amíg a formális utak járhatók. Ha azonban az információáramlás akadályoztatott, ha a kommunikáció nem transzparens vagy hiányos, akkor a szervezeten belül az informális csatornák jelentősége felértékelődik.”

Dr. Szvetelszky Zsuzsanna A pletyka pszichológiája című doktori dolgozatában foglalkozik a hagyományosan nőknek tulajdonított, valójában azonban genderneutrálisan jelenlévő irodai pletyka jelenségével. Írásában nemcsak azt hangsúlyozza, hogy míg a világtörténelemben hagyományosan a férfiaknak volt nyilvános megszólalási lehetőségük, addig a nőknek egymás által kellett validálniuk a felcsipegetett információkat, hanem azt is, hogy a szervezeteken belül az informális utakon terjedő ismeretek jelentősége annál nagyobb, minél kevésbé transzparens a formális utakon érkező kommunikáció.

„Nemrégiben felkérésre végeztünk egy vizsgálatot, mely azt találta, hogy bár az adott szervezeten belül a kommunikáció egyáltalán nem transzparens, a nyilvános kommunikációban pedig kizárólag a férfiak rúgnak labdába, a nők mindenről tudtak az informális hálózatokon egyeztetve – erősíti meg a szervezetpszichológus.

– Hiába lettek a nők újra meg újra helyre téve, hiába voltak elnémítva, a toxikus maszkulin közeg ellenére a női dolgozók saját kommunikációs hálózatot alkottak, melyben hatalmas erő rejlett.”

Füredi Júlia azt is hangsúlyozza ugyanakkor, hogy a probléma a legkevésbé sem az informális kommunikációs utak jelenléte, az ugyanis teljesen normális. Akkor van gond, ha a cégen belüli kommunikáció őszintétlen, vagy nincs is. Ilyenkor a különféle érdekcsoportok egymásnak feszülhetnek, a visszatartott információ fegyverré válhat, és a számos információtorzulás következtében egyre komolyabb konfliktusok alakulhatnak ki. Ez pedig hosszabb távon a munkatársak egymással való viszonyára, munkahelyi kapcsolataira is hatással van. 

Nem kell, hogy a munkatársak szeressék egymást, de…

Azok a munkavállalók, akik munkahelyi társas kapcsolataikat élénk, erős szövetségnek ítélték meg, jobban érezték magukat, szívesebben mentek dolgozni és produktívabbak voltak, mint mások – írják egy, a munkahelyi barátságok jellegzetességeit vizsgáló összehasonlító kutatás szerzői.

Egy másik, 15 ezer munkavállaló bevonásával végzett Gallup-vizsgálatból ugyanakkor az is kiderül, hogy csupán az emberek harmada gondolja, hogy van munkahelyi legjobb barátja. De nem elég, ha csak elismerjük egymás érdemeit és megtanulunk együttműködni? Kedvelnünk is kell egymást?

„Nagyon egyénfüggő, hogy ki honnan szerzi be az egyéni szeretetadagját.

Ha valakinek se kutyája, se macskája, vagy egy szeretet nélküli családban nőtt fel, valószínűleg mindent meg fog tenni a szeretetért, amint annak felfedezni véli akár csak a legapróbb megnyilvánulásait is. Egy ilyen ember vezetőként rémálom, de beosztottként is nehéz helyzetbe kerül, hiszen pillanatok alatt ki fog égni.

Az ilyen kolléga minden feladatot elvállal, ezért mások számára is gyorsan jól olvashatóvá válik a működése. Lesznek, akik kihasználják, és lesznek, akik lenézik majd ezért.”

Persze tagadhatatlan, hogy a jó munkahelyi kapcsolatok és a gördülékeny munkahelyi kommunikáció hozzájárulnak az egyén személyes jóllétéhez. Az érdeklődő, korrekt és barátságos együttműködésnek azonban nem szükségszerűen kell baráti viszonnyá formálódnia.

„Vannak olyan munkavállalók, akik nyitottabbak, érdeklődőbbek másoknál, ezért szívesebben, könnyebben barátkoznak. Mások olyan élethelyzetben vannak, hogy köszönik, inkább nem kérnek a barátkozásból. Ettől még elvégzik a munkájukat, lehet rájuk számítani, fontosak és hozzáférhetők a csapat számára. Az sokkal problémásabb, amikor a vezető nagyon távolságtartó és ezt a ridegséget elvárásként a csapatára is rányomja, mert ilyenkor nem marad tér a közelítésekre. De az is zavarba ejtő tud lenni, amikor valakinek a főnöke szentül hiszi, hogy a munkaidőn túli közös program »jó buli«. Hiszen hiába utálja mindenki az ilyen helyzeteket, az alá-fölé rendeltségi viszony miatt senki sem tud, vagy mer jelezni, mert a vezetővel való jó viszony, a béren kívüli juttatások elosztása, a kedvező megítélés értelemszerűen mindenkinek fontos.”

Az sem mindegy ugyanakkor, hogy az egyes munkahelyi konfliktusok megoldásának milyen a szervezeten belül ismert és elfogadott módjai vannak.

„A konfliktusok helyes megoldási módja mindenki számára más és más. Vannak, akik azt a mintát hozzák a családjukból, hogy kiabálni kell és tányért törni, mások a túlhallgatás módszerével élnek. Akadnak, akik szerint vitára csak zárt ajtók között kerülhet sor és bőven vannak, akiknek meggyőződésük, hogy ha szőnyeg alá söpörjük a problémákat, előbb-utóbb maguktól is eltűnnek – mondja Füredi Júlia.

– Könnyen lehet azonban, hogy a munkahely egy a természetes működésünktől merőben eltérő megoldási metódust legitimál.

Gyakran mondom a klienseimnek, hogy minden munkahelynek kellene csinálnia egy »rendben van« listát, amin leírjuk, hogy pontosan hogyan kommunikálunk egymással, lehet-e kint a gyerekeink képe, ehetünk-e kimchit az openoffice-ban vagy harcolhatunk-e egy személyben a komplett kollektívával.

Volt olyan főnököm, akinek az volt az álláspontja, hogy amikor a szeme elé kerülünk, képviseljünk egy konszenzuális nézőpontot. Nem érdekelte, hogy hogyan jutunk el a közös nevezőig. Az volt a fontos, hogy azt oldjuk meg mi egymás közt, ahogy akarjuk. És utána megtépett ruhában, vérző sebekkel is, de egy csapatként álljunk elé. Mivel ez az elvárás minden csoporttag számára az első perctől kezdve nyilvánvaló volt, a részleteket transzparens módon ismertették velünk és minden részinformációt világossá tettek számunkra, ez lett a mindenki által elfogadott norma. Nehéz volt, de megtanultunk működni vele.” 

Füredi Júlia szerint a diverzitás, mint érték, a pszichológiailag biztonságos közeg, a transzparens kommunikációs utak és a világosan kommunikált csoportértékek vezetnek el oda, hogy a szervezeten belül megszűnjön a szakmai féltékenység, az áskálódás, valamint egymás fúrása. Ennek oka, hogy az ilyen esetekben a szervezet (f)elismeri és a tagjai számára is egyértelműen jelzi, hogy mindannyian értékesek és a furcsaságokkal, egyedi jellemzőikkel ők is hozzáadnak a közös (m)értékhez.

Csak az a kérdés, hogy a vezetők is felismerik-e e tényezők fontosságát, képesek-e távlatokban gondolkodva, a jelenben is aktívan eljárni, a munkatársak pedig tudnak-e, akarnak-e együttműködni. Nálatok mi a helyzet?

Forrás: ITT, ITT, ITT, ITT, ITT, ITT

Kiemelt képünk illusztráció – Forrás: Getty Images / mixetto

Z. Kocsis Blanka