–

Mit jelent a profizmus? Hogy amikor belépsz a munkahelyedre, előtte mindent leteszel a küszöbön? Hátrahagyod az érzéseidet, a problémáidat, a múltadat, a rád jellemző működésmódokat? Ez a szemlélet nem veszi figyelembe, hogy nem gépek, emberek vagyunk – vakfoltokkal, projekciókkal, elképesztően gubancos társas dinamikákkal, amik hatni fognak a csapat jóllétére, teljesítményére, akár tudomást veszünk róluk, akár nem.

Éppen ezért, szakértők arra hívják fel a figyelmet, hogy a vezetés közel sem csak a tudásról vagy a készségekről szól, hanem az önismeretről is.

Lehetetlen ugyanis másokat azon túlra vezetni, ameddig te magad jutottál el pszichésen. És ez az érettség azt is feltételezi, hogy képes vagy felnőni a feladathoz, és kezelni, ha kell, gyógyítani, a benned élő gyereket. 

De előbb nézzük a rendszert! Kikből lesznek vezetők?

Míg sokan úgy tekintenek a vezetői szerepre, mint ami a karrierünk későbbi szakaszában, általában a harmincas–negyvenes éveinkben veszi kezdetét, a gyökerei valójában visszanyúlnak egészen a kora gyerekkorba. Tavaly megjelent kutatásukban Nick Turner és munkatársai a British Cohort Study adatai alapján 7 ezer, 1970. április 5–11. között született személyt követtek nyomon, és arra voltak kíváncsiak, kikből lett vezető. 

Elemzéseikből kiderült, hogy a születéstől 5 éves korig tartó társadalmi-gazdasági státusznak kiemelt jelentősége van. Az anyagi helyzet, a család megbecsültsége azért is számít, mert gyakran együtt jár egyfajta biztonsággal, stabilitással, a minőségi egészségügyi ellátáshoz és oktatáshoz való hozzáféréssel, kiterjedtebb kapcsolati hálóval, illetve a pozitív életesemények bekövetkezésének magasabb valószínűségével. Ami viszont ebben a vizsgálatban különösen érdekes volt, hogy a 0–5 éves kori kedvezőbb társadalmi-gazdasági státuszhoz 10 éves korban hatékonyabb önkontrollfunkciók társultak, 16 évesen pedig magasabb pszichés jóllét kapcsolódott, és ez a két tényező növelte annak az esélyét, hogy valakiből a jövőben vezető válhasson. 

Túl tehát az alapvető csoporttagságainkon (hiszen ne feledjük: a vezetők körében máig felülreprezentáltak a fehér férfiak),

abban is különbözünk, hogy mennyi lehetőségünk volt gyerekkorunkban begyakorolni az önszabályozást. Ez azért is lényeges tényező, mert az, hogy mennyire tudjuk akaratlagosan irányítani a gondolatainkat, érzelmeinket, cselekedeteinket, igencsak összefügg azzal, hogy mennyire tudunk kitartani, koncentrálni, vagy fenntartani a motivációnkat, különösen a nehéz időszakokban.

Nem véletlen, hogy a magas önkontroll a kutatások szerint a felnőttkori sikeresség egyik fő összetevője, már csak azért is, mert magasabb iskolai végzettséggel, jobb fizikai, mentális és pénzügyi jólléttel is együtt jár az élet későbbi szakaszaiban, ami persze annak az esélyét is növeli, hogy az illető gyerekei majd jól tudjanak teljesíteni, hozzájárulva a státusz generációkon átívelő köreihez. 

És te hogyan voltál „jó gyerek”?

Ugyanakkor az, ha valaki kimagasló a szakmájában, vagy a céghez való hűsége, rangidőssége miatt léptetik elő, egyáltalán nem garantálja azt, hogy jó vezető válik belőle (ahogy az ellenkezőjét sem). Előfordulhat, hogy pont azok a tulajdonságai, amelyek más kontextusokban a boldogulását segítették, az új helyzetben gyakran hátráltatni fogják őt. Erre világítanak rá egy idén nyáron megjelent könyv (Re-writing Your Leadership Code, szabad fordításban Újraírni a vezetői kódodat) szerzői, Nik Kinley vezetési tanácsadó, valamint Shlomo Ben-Hur, a svájci IMD Business School professzora. 

Kutatásaik szerint mind a szemléletünket (pesszimista vagy optimista), mind a vezetői stílusunkat (demokratikus, tekintélyelvű, laissez faire) hajlamosak vagyunk otthonról hozni, legalábbis, amíg ezeket a témákat nem dolgozzuk meg magunkban. Kiemelik továbbá, hogy a „jó gyerekségünk” szintén megnehezítheti a működésünket. 

Az egyik „jó gyerek” tendencia, amikor azért dicsértek meg minket gyerekkorunkban, mert előzékenyek, önzetlenek, gondoskodók voltunk. Ha a környezetünk ezt erősítette bennünk (ami nők esetén a nemiszerep-elvárások miatt különösen gyakori), akkor valószínűleg felnőttként is folytatjuk ezeket a viselkedéseket, és odafigyelünk arra, hogy mások kedvében járjunk. Amennyiben ez a működés egyoldalúvá válik, az azt eredményezheti, hogy

vezetőként is kerüljük a konfliktusokat, elmismásoljuk az őszinte visszajelzéseket, és a döntéseinknél a népszerűségünk megőrzését helyezzük előtérbe, hiszen nehezen viseljük, ha úgy érezzük, mások dühösek ránk, vagy nem szeretnek minket. 

Mindez viszont egyrészt a szakmai-emberi integritásunkat is veszélyezteti, hiszen félve a kritikától, nem tudunk következetesen kiállni az értékeink mellett, másrészt jelentősen akadályozza, hogy kifejezzük az elégedetlenségünket, rámutassunk hibákra, jelezzünk rossz irányba tartó folyamatokat, bevezessünk népszerűtlen, de szükséges intézkedéseket, vagy kezeljük a dolgozók alulteljesítésének, illetve problémás viselkedésének kérdését. Ha viszont utóbbiak kapcsán nem lépünk fel, egy idő után a többi alkalmazott gondolhatja úgy, felesleges hajtania, szabályokat betartania, hiszen a cégnél úgysincs semminek következménye. 

Reaktívból proaktívvá válni

A másik „jó gyerek” tendencia, ami Nik Kinley és Shlomo Ben-Hur szerint nem szolgálja a céljainkat vezetőként, a túlzott engedelmesség. Az engedelmes gyerekek úgy nőnek fel, hogy arra összpontosítanak, mit várnak el tőlük mások – keményen dolgoznak, mindent megtesznek azért, hogy megfeleljenek az edzőjüknek, a tanáraiknak, a szüleiknek. Ez viszont kialakíthat egyfajta elismerésfüggőséget, ami motivációs szempontból kiszolgáltatottá tehet minket, hiszen mások pozitív visszajelzései jelentik számunkra az első számú hajtóerőt. De mit teszünk, ha ebből valamiért kevesebb érkezik? Vagy ha a munkánk irányát a szakmai szempontok helyett a másoknak való tetszés vágya kezdi el megszabni?

Vizsgálatok ráadásul kimutatták, hogy a szabálykövető, magas megfelelési kényszerrel jellemezhető emberek kevésbé mernek kockázatot vállalni, például újszerű dolgok kipróbálásával, így nem annyira innovatívak, és inkább reaktívak, mint proaktívak. Ők nagyon jók abban, hogy a számukra kijelölt feladatokat akár tűzön-vízen keresztül, elnyűhetetlen állóképességgel teljesítsék, de a céljuk szem előtt tartása, ha túlzásba viszik, gyakran az oldalirányú gondolkodásuk kárára történik.

Kimagasló színvonalon elvégzik tehát azt, amiről úgy érzik, a cég akarja tőlük, viszont kevésbé töprengenek el azon, mire lenne valójában szüksége a szervezetnek – ami viszont a vezetés felsőbb szintjein problémát okozhat.

Akkor ne legyünk kedvesek? Ne legyünk kitartók? Nyilván nem erről van szó, hanem arról, hogy ezeknek az adottságainknak az előnyeit igyekezzünk kiaknázni, a hátrányait viszont ellensúlyozni. Kezdve azzal, hogy azonosítjuk, mi jelent számunkra triggert, milyen élmények hatására csúszunk vissza azonnal a zsigeri működésmódunkba. 

A belső gyerek megértése

Egy korábbi cikkemben részletesen írtam a bennünk élő gyerek működéséről. Most csak annyit szeretnék hangsúlyozni, hogy a gyermeki állapotba való tudatos, kontrollált regresszió természetesen a játékosság, a kreativitás forrása is lehet, így mind a mentális egészségünk, mind a munkák szempontjából sokat segíthet. Ugyanakkor ha a gyermeki énrészünk sérülésekkel, hiányokkal küzd, az a felnőtt életünkre is hatni fog, beleértve, hogy milyen vezetők leszünk. 

A konfliktuskerülésről, illetve a jóváhagyás iránti igényről a fentiekben már volt szó. Utóbbi egyébként az önálló döntéshozatalt is erősen veszélyezteti, hiszen az illetőnek örökké mások megerősítésére van szüksége. A gyógyítatlan belső gyerekkel jellemezhető vezetők további ismérve lehet Brandon Jones pszichológus szerint, hogy fokozott érzelmi reaktivitást mutatnak, azaz impulzívan, a többiek számára aránytalan hevességgel reagálnak egyes, kívülről részben véletlenszerűnek tűnő helyzetekre. Az viszont, hogy hajlamosak minden előjel nélkül felcsattanni, fenyegető érzelmi klímát teremthet a munkahelyen. 

Szintén fontos téma a bizalom kérdése, ami a hatékony vezetés egyik alapösszetevője. Ugyanakkor rengeteg ember küzd azzal, hogy a múltbeli élményei miatt mind az emlékezete, mind az észlelése, vagy az a mód, ahogyan értelmezi a körülötte, vele történő eseményeket, a negatív információkra van kihegyezve.

Ha viszont valaki tudat alatt lépten-nyomon az árulás jeleit keresi, vagy attól retteg, hogy az alkalmazottai úgyis elhagyják a céget (azaz őt), az sajnos az egész munkahelyi kultúrát mérgezni fogja.

Persze a bizalomhoz, pontosabban annak hiányához kapcsolódik a perfekcionizmus is: ha irreális követelményeket támasztunk önmagunkkal vagy a csapatunkkal szemben, az előbb-utóbb csökkenő morálba, akár kiégésbe torkollhat. Ha a dolgozók azt élik meg, hogy a vezetőnek úgysem lehet megfelelni, egy idő után visszavesznek az igyekezetükből: nagyobb eséllyel csúsznak be hibák, ezért a vezető még kevésbé bízik, még többet mikromenedzsel, a dolgozó pedig még önállótlanabb lesz… 

Jössz velem? Menjünk még egy fokkal mélyebbre!

Vannak olyan szakértők, például a pszichoanalitikus hátterű Michael Maccoby, akik azt mondják, hogy sok vezető tudat alatt újrateremti azt a dinamikát a csapatában, ami a diszfunkcionális korai élményeit jellemezte: hiszen bármennyire problémás is, ez az a közeg, amelyben otthon érzi magát, ami ismerős számára. Egy Peternek nevezett férfi történetét meséli el, aki részlegvezetőként alig tartotta a kapcsolatot a csapatával, az alkalmazottai pedig, akik zárkózottnak, távolságtartónak jellemezték őt, szenvedtek ettől: megsínylette a közösségi érzésük és a teljesítményük is Peter viselkedését. Amikor a férfi az értékelésekor szembesült ezekkel a visszajelzésekkel, rájött, hogy a saját apja, egy veterán katona, volt ugyanilyen velük, a gyerekeivel, a családjával. 

De ez csak egy példa a sok közül, a transzgenerációs örökségünk is befolyásolhatja, akár tudat alatt is, milyen vezetők leszünk. Mint mondjuk Sarah esetében, akinek apja egy megbízhatónak hitt kolléga sikkasztása miatt vesztette el a vállalkozását, így Sarah vezetőként keménykezű mikromenedzselővé vált. 

És akkor azt még nem is említettem, hogy természetesen nemcsak a vezetők projektálhatnak a csapattagokra, hanem az alkalmazottak is egymásra, és a főnökükre. Néha fel sem merül bennünk, hogy a másik viselkedése az anyánkra, az apánkra, más tekintélyszemélyre vagy egy rokonra, exre emlékeztet minket, ezek a dinamikák mégis ott dolgoznak a mélyben. 

Hol van a kiút? Egyáltalán mennyire kell ebbe belebonyolódni?

Sajnos nem fogok tudni kész recepteket mondani, de pár szempontot igen, amire a szakirodalomban is rendre felhívják a figyelmet. Lehetetlen másokat azon túlra vezetni, ameddig te magad jutottál el pszichésen – hangzik az alapelv, ami azt is jelenti, hogy a tudásbővítés és készségfejlesztés mellett az önismeretünk növelésével válhat belőlünk jobb vezető.

Az önismeretnek már csak azért is jelentősége van, mert e nélkül nem igazán értelmezhető a társ- vagy csoportismeret fogalma sem. A feladat nagy részét ugyanis pont az adja, hogy szétszálazzuk: mi az, amivel nekünk van dolgunk, ami a mi részünk, és mi az, ami a másiké.

Ebben rengeteget segíthet, ha tudunk olyan szervezetfejlesztőhöz fordulni, aki rávilágít a vakfoltjainkra, illetve időről időre megkérdezhetünk velünk nagyjából azonos hierarchiaszinten lévő kollégát, aki tükröt tart elénk, akinek a helyzetfelismerésében, értékítéletében megbízunk.

Sok szakértő kiemeli azt is, mennyire fontos ápolni a sebezhetőség kultúráját a cégben. Elfogadni azt, hogy lehet hibázni, vezetőként is, és példát mutatni annak kapcsán, hogy a hibákról hogyan lehet átláthatóan kommunikálni, felelősséget vállalni értük, valamint megtenni a szükséges lépéseket a helyzet orvoslásáért. Idetartozik az is, hogy jó, ha egy munkaközösségen belül tudjuk, ki miben van a személyes életében. Nem feltétlenül részleteiben, nem a csapattagokat túlterhelve, de annak érdekében, hogy az illető viselkedésének átmeneti megváltozása ne legyen újabb projekciós felület, vagy gyújtópont, ahol negatív dinamikák indulnak be.

Végül pedig az, ha a vezető elfogadja, hogy nem tud mindig mindent, pláne nem kapásból, és képes higgadtan, megfelelően kommunikálva kilépni szituációkból, időt kérni, akkor pont annak az ösztönös viselkedésnek a terét szoríthatja vissza, amelyben az automatizmusai vennék át a működése feletti hatalmat.

Milanovich Domi

Kiemelt képünk illusztráció – Forrás: Getty Images /  runeer