„A kollégánk nem munkaerő, hanem értékes ember” – Interjú az Erste HR-vezetőjével, dr. Mihók Krisztinával

–

Milanovich Domi/WMN: Az Erste friss, a 16-69 éves népességet reprezentáló felmérése szerint a magyarok közel fele nem elégedett a munkahelyével, és két éven belül váltana. Szerinted mik ennek a leggyakoribb okai?

Dr. Mihók Krisztina: Az elégedetlenségnek számos, akár egyéni oka is lehet, így inkább megfordítanám a kérdést: mit tehet a munkáltató azért, hogy a munkatársai elégedettebbek legyenek? Szerintem nagyonis sokat. Az első lépés, hogy egyáltalán felismerjük, van ezzel dolgunk. A második, hogy kialakítunk egy erős szervezeti kultúrát, ami a munkatársakat helyezi a középpontba, és amihez tényleg lehet kapcsolódni.

Számunkra például fontos, hogy a kollégáinkra nem munkaerőként, hanem értékes emberekként tekintünk.

Az, hogy ezt megfogalmaztuk, és szem előtt tartjuk, sok mindenre hatással van: kezdve azzal, hogy hogyan kommunikálunk egymással, egészen addig, hogy milyenek a juttatásaink, vagy az értékek, amik mentén működünk. 

M. D./WMN: Mik a szervezeti kultúrátok főbb elemei, amik aztán leszivárognak a gyakorlati döntések legkülönbözőbb szintjeire?

M. K.: A banknak hármas prioritása van, aminek az egyik sarokpontja a munkatársaink elégedettsége, a másik az ügyfeleink elégedettsége, a harmadik pedig a tulajdonosunké. Az, hogy a boldog munkavállaló boldog ügyfélhez, a boldog munkavállaló és a boldog ügyfél együtt pedig boldog tulajdonoshoz vezet, a számok szintjén is kimutatható. Az értékeink között ott van a törődés és a bizalom is.

Utóbbi megjelenik például abban is, hogy a munkavégzés helyét illetően rugalmasak vagyunk. Az otthoni munkavégzés aránya 60%-os a központunkban, teljes távmunkában pedig a kollégáink 10%-a dolgozik. Otthonról is lehet ugyanolyan jól és hatékonyan dolgozni, még ha kellenek is időnként a személyes impulzusok, kapcsolódások.

Ha én munkáltatóként nem hiszem el, hogy valaki otthonról is dolgozik, akkor ott elsősorban a bizalommal van probléma, nem a home office-szal. 

M. D./WMN: Egyre többet beszélünk a mentális egészségről munkahelyi kontextusban is. Szerinted meddig az egyén, és honnan a cég felelőssége, hogy a munkavállaló jól legyen?

M. K.: Nehéz erre egzakt választ adni, mindenesetre abban egyetértek, hogy mindkét félnek van felelőssége benne. A munkáltató gondoskodhat arról, hogy igénybe lehessen venni pszichológiai tanácsadást, vagy olyan képzéseket, amelyek a reziliencia fejlesztésében segítenek. A vezetőnek is feladata van azzal, hogy észrevegye a kollégáin, ha baj van. De természetesen az is lényeges, hogy munkavállalóként legyen önreflexiónk, odafigyeljünk magunkra, és tudjuk, milyen, amikor nem vagyunk jól, és észleljük, mikor van szükségünk segítségre. 

M. D./WMN: Gondolom, a kiégés megelőzése nálatok is hangsúlyos téma.

M. K.: Abszolút. Amikor 2019-ben bevezettük az Erste Care programokat, létrehoztunk például egy lojalitással összekötött wellbeing-programot is. Ez azt jelenti, hogy minél régebb óta dolgozik nálunk valaki, annál több juttatásra, és annál több extra, fizetett alkotói szabadságra jogosult. Én így tudtam például elmenni a nyáron két hétre, amihez hozzátettem még a két hetes normál szabimat, úgyhogy egy hónapig nem dolgoztam. Rengeteget számít, hogy az ember töltődni tudjon. 

De az Erste Care-ben biztosítunk a munkatársainknak olyan juttatásokat is, amelyeket önfejlesztésre fordíthatnak. Volt például olyan kolléga, aki az alkotói szabadságát ezzel a kerettel kombinálva elment egy többhetes festőkurzusra. Amikor valaki távol van, az persze nehezebb időszak a csapata számára, hiszen a feladatok nem szűnnek meg, a fiókhálózatunk kinyit. De én

mindig azzal igyekszem meggyőzni azokat, akikben kételyek merülnek fel, hogy az a kolléga, aki a pihenésből visszatér, tele lesz energiával, új ötletekkel, motivációval, tehát rövid időn belül megtérül az, amit az átmeneti kiválásával nélkülöznünk kellett. 

M. D./WMN: Hogyan oldjátok meg, hogy a munkavállalók egyéni igényeire is tekintettel legyetek, de ne alkalmazzatok kettős mércét a dolgozók között?

M. K.: Sokféle juttatásunk van, de azt egyenszabályok mentén biztosítjuk a kollégáknak. A választási lehetőség azért is lényeges, mert a különböző generációk tagjai nagyon más élethelyzetekben vannak, és mások az igényeik is. Így ki-ki el tudja dönteni, hogy neki most a lakhatás a prioritás, vagy már a nyugdíjára gondol, esetleg az egészségbiztosítását szeretné kiterjeszteni a családjára. Pár éve elvégeztünk egy juttatásipreferencia-felmérést is a munkatársaink körében, és az jött ki, hogy a leginkább értékelt juttatások generációtól függetlenül a pénz, az extra szabadság, a rugalmas munkavégzés. Mi is meglepődtünk viszont azon, hogy a top 5-ben benne volt a vezetőtől kapott visszajelzés is. 

M. D./WMN: Akkor a dolgozói elégedettség növelése valójában nem pénzkérdés?

M. K.: Önmagában pénzzel nem lehet megvásárolni a dolgozói elégedettséget, maximum kompenzálni lehet az elégedetlenséget. Ha a munkáltató nem foglalkozik a munkatársaival, akkor meg lehet próbálni az odafigyelés, a megfelelő szervezeti kultúra hiányát ellensúlyozni, de ez csak egy bizonyos szintig fog működni. De a szervezeti kultúra sem elég önmagában. Emellett is nyilván tisztességes bért kell fizetni. A saját felméréseink és mások kutatásai is megerősítik, hogy az első és legfontosabb a bér – ha valakit alulfizetünk, azt nem tudjuk hosszú távon kompenzálni, ám önmagában a magas fizetés sem vezet magas elégedettséghez. 

M. D./WMN: Mellbevágó adat a kutatásotokból, hogy a megkérdezettek közel fele éves szinten kevesebb, mint 50 ezer Ft-ot fordít önfejlesztésre, beleértve a sportot is. Milyen előnyökkel járna az önfejlesztés, illetve meg tud-e jelenni nyomásként, a munka, a gyerekgondozás, a háztartási teendők mellett egy sokadik feladatként, amit még illene elvégezni?

M. K.: Mi arra törekszünk, hogy minden munkatársunk számára lehetőséget biztosítsunk az önfejlesztésre, és az, hogy épp mennyire élnek vele, az aktuális igényeiken, élethelyzetükön múlik. Ez részben beállítottság kérdése is, hiszen van, aki inkább szeret a komfortzónájában maradni, más jobban vágyik az új impulzusokra. Nem vagyunk egyformák, és

én hiszek abban, hogy egy jó szervezet sokszínű, diverz, különböző személyiségű, működésmódú emberekből áll, így csapatként a látószögünk is szélesebbé válik.

Mindezzel együtt, néha vannak helyzetek, amikor a munkáltatónak tudatosan be kell lépni a dolgozói igények formálásába, mert az mindenkinek az érdeke. Tipikusan ilyen kihívás most a mesterséges intelligencia: fontos, hogy senkinek ne engedjük el a kezét ebben a változásban. 

M. D./WMN: Hogyan lehet támogatni a munkatársakat abban, hogy a mesterséges intelligenciával való ismerkedésben a fenyegetettség-érzéstől vagy a félelmektől inkább a kíváncsiság felé mozduljanak el?

M. K.: A félelem természetes reakció, ezt munkáltatóként is el kell fogadnunk. Vizsgálatok szerint még a kisebb változásoknál is átlagosan 80 nap szükséges ahhoz, hogy az emberek alkalmazkodjanak hozzá. Nyilván itt is jelentős eltérések lehetnek az egyének között abban, hogy kire hogyan hat egy új helyzet. Amit mi tehetünk, hogy sokat beszélünk a mesterséges intelligenciáról, és lehetőségeket, eszközöket biztosítunk ahhoz, hogy a kollégák, mintha a játszótéren lennének, kipróbálgassák ezeket a programokat, és megtapasztalják, mi mindenben könnyíthetik meg az életüket. 

Én magam is már két éve játszom az AI-jal, és amikor értekezleteken képeket mutatok, mindig elmondom, milyen prompttal készültek. Lényeges, hogy megtanuljunk jól használni az AI-t: mert nem a mesterséges intelligencia veszi el a munkánkat, hanem azok az emberek, akik nálunk sokkal jobban alkalmazzák a technológiát.

M. D./WMN: Akár az önfejlesztés, akár a mesterséges intelligencia kapcsán a kíváncsiság fontos hívószónak tűnik. A közelmúltban számos kutatás született arról, hogy a kíváncsiság segít felkészíteni az agyat a tanulásra, a kíváncsi emberek pedig jobban tolerálják a szorongást, kevésbé agresszívak, kisebb valószínűséggel égnek ki. Szerinted mi az a legfontosabb érzelem vagy készség, amelyet XXI. századi munkavállalóként érdemes ápolnunk magunkban?

M. K.: Ahhoz, hogy ezt megválaszoljam, visszakanyarodnék a szervezeti kultúránkhoz, amivel kezdtük a beszélgetést. Összesen öt értékünk van, ebből említettem már a törődést és a bizalmat, de közéjük tartozik még az együttműködés, a szenvedély és a fejlődés, angolul growth mindset is. Ez utóbbi nagyon rímel arra, amit te is mondasz, hogy igyekszünk nyitottak lenni a többre, az újra, a következőre,és időről időre kihívások elé állítani önmagunkat is. 

M. D./WMN: És milyen a szenvedélyes munkavállaló?

M. K.: Szenvedély az, hogy azért jövünk be dolgozni, mert a munkánknak értelme van. Azt jelenti, hogy hétfőn az aznapot és az előttünk álló hetet várjuk, nem a pénteket. Hogy azt érezzük, adunk valamit a közösségünknek: az ügyfeleinknek, a kollégáinknak, és ezzel értéket teremtünk. Mindez egyébként szorosan kapcsolódik az Erste történelméhez.

A bankot több mint 200 évvel ezelőtt azért alapították, hogy nemtől, nemzetiségtől, bőrszíntől, társadalmi helyzettől függetlenül segítse az emberek pénzügyi jóllétét – mi pedig a mai napig ezt a hagyományt visszük tovább, ezért vagyunk jelen a régióban. Az Erste első ügyfele egy Marie Schwarz nevű, nehéz körülmények között élő lány volt, aki az első takarékbetétkönyv tulajdonosaként támogatást kapott abban, hogy változtatni tudjon a sorsán. 

M. D./WMN: A nők ma is sok nehézséggel szembesülnek, a munka világában gyakran a gyerekvállaláshoz kapcsolódóan. Egyes kutatások szerint az anyasági fal torzítás – az a tévhit, mely szerint az anyák kevésbé elkötelezett és kompetens munkavállalók – még az üvegplafonnál is jobban hátráltatja a nőket a pályafutásukban. Az Erstében hogyan segítitek az anyákat, nőket a karriercéljaik megvalósításában?

M. K.: Saját tapasztalatból is tudom, hogy amikor az ember hosszabb-rövidebb időre kiesik a munkából, nagy váltás következik be, amikor visszatér dolgozni. Emlékszem, miután megszületett a kisfiam, elkezdtem máshogy működni. Önmagunkról is sokat tanulunk a gyerekvállalás során. De egyáltalán nem igaz, hogy az anyák kevésbé lennének lelkesek vagy szorgalmasak. Kifejezetten lojálisak: az is, aki tőlünk ment szülési szabadságra, és az is, aki úgy érkezik hozzánk dolgozni, hogy már kisgyereke van.

Az élethelyzetből adódóan nagyobb rugalmasságra ugyanakkor szükség van: ha a gyerekért 3-ra kell odaérni a bölcsibe, az 3 óra, nem fél 4, és nagyon nem 4. A szülő majd később befejezi azt a munkát, amit félbehagyott. Lényeges, hogy flexibilis környezetet alakítsunk ki, és a vezető is odafigyeljen ezekre az igényekre.

Még ha néha érezzük is, hogy a rugalmasság feszíti a munkavégzést, az a mentalitás, látásmód, munka, amit az anyák, a szülők hoznak, bőven teremt annyi értéket, hogy a rugalmasságot ne áldozatként éljük meg. 

M. D./WMN: Az Erste volt a pár napja megrendezett WMN Fesztivál főtámogatója – ezúton is köszönjük nektek –, és másodszorra adhattuk át a ti támogatásotokkal a SzuperWMN Higgy magadban! Különdíjat is. Az elismeréssel olyan 35 év alatti nőket jutalmazunk – idén Sipos Adrienn kórházpedagógust –, akik céljuk, küldetésük megvalósítása előtt, vagy annak elején tartanak. Miért fontos nektek ez a kezdeményezés?

M. K.: Számunkra is lényeges, hogy támogassuk azokat a fiatal nőket, akik jó ügyekért tesznek. A „Higgy magadban!” üzenetre már csak azért is tudunk rezonálni, mert a mindennapokban is tapasztaljuk, akár állásinterjúkon, hogy a nők néha kevésbé magabiztosak, mint a férfiak, holott a tudásszintekben általában nincsen különbség. Dolgoznunk kell azon is, hogy amit mi alapnak veszünk, hogy egy nőből is lehet felsővezető, hogy a nők is megvalósíthatják az álmaikat, azt ők is elhiggyék. Az Erste felsővezetésében 36% volt tavaly a nők aránya, ami a területen magas értéknek számít, és amit szeretnénk a jövőben tovább növelni. A díj ihletésére házon belül is szerveztünk egy SuperWoman díjat a munkatársak bevonásával, mert fontosnak tartjuk, hogy a saját berkeinkben, valamint a nyilvánosságban is láthatóbbá tegyük az inspiráló nők történeteit.

Ha pedig eggyel hátrébb lépünk, akkor a „Higgy magadban!” jelmondat ahhoz is kapcsolódik, hogy mi egy olyan szervezet vagyunk, ahol elsősorban a munkavállaló által befektetett energián múlik az, hogy mit tud elérni. Én magam is gyakornokként kezdtem itt húsz évvel ezelőtt, de többen is vagyunk így a kollégáim közül, és remélem, a mostani gyakornokok között is lesz, aki nálunk folytatja a karrierjét. Akkora szervezet vagyunk, hogy mindig lehet olyan új témát, feladatot találni, amiben az illető meg tudja mutatni magát, ki tud teljesedni. 

M. D./WMN: Végül mit javasolnál egy olyan munkáltatónak, aki szeretne fejlődni a dolgozói elégedettség növelésében? Mi az, amit első lépésként hamar be tud vezetni, hogy emberközpontúbbá tegye a szervezetét?

M. K.: Kérdezze meg a kollégáit. Szerintem induljon onnan, hogy mérje fel, munkáltatóként mik az erősségei, és mi az, amiben a legnagyobb hiányérzetük van a munkavállalóknak. Én biztos, hogy ezzel kezdeném. Nem jó, ha a menedzsment találja ki, mire van szüksége a csapatnak, mert nem biztos, hogy mindig pontosan látja. Ráadásul

már önmagában a gesztus, az odafordulás is számít. A szervezeti kultúrát úgy érdemes fejleszteni, ha a kollégákat rendszeresen bevonjuk, és a felsővezetés is elköteleződik a közösen meghatározott értékek mellett.

Fontos, hogy mindez ne csak egy darab papír vagy marketingszöveg legyen, hanem tényleges változásokat hozzon a munkahely mindennapi életében. 

Milanovich Domi