„A lányom? Eszembe sem jutott” – A nőket gyakran kihagyják az utódlásból a családi vállalkozásokban

–

Még csak nem is kérdés, hogy a fiú viszi-e tovább a céget

„Azok a férfi cégvezetők, akinek fiú- és lánygyereke is van, többségében alapvetésként gondolnak arra, hogy egy idő után a fiuk veszi át az irányítást a cégben. Ritkán merül fel, hogy a lánygyermek is alkalmas lehetne a pozícióra” – kezdi Horváth Soma, aki az elmúlt tíz évben nagyjából 100 céggel dolgozott együtt, és segítette a generációváltás folyamatát.

Ezen cégek jelentős részének alapító tulajdonosa és vezetője férfi volt.

„Egy kezemen meg tudom számolni, hány olyan vállalkozással dolgoztam együtt, aminek a többségi tulajdonosa vagy az első számú vezetője nő volt” – mondja a tanácsadó, aki többek közt innen eredezteti, hogy miért nem kerülnek szóba a lánygyerekek mint lehetséges utódok.

„Ha van fiú a családban, sokszor épp ezért nem is kérdés, hogy a vállalatvezető apa neki adja át a céget.

De gyakran olyan területen is működik az adott cég, amit férfiasnak gondol a társadalom, és evidensnek tartják, hogy egy nő ebben nem vesz részt.

Sokan el sem jutnak odáig, hogy egyáltalán elgondolkodjanak rajta, melyik gyerekük a rátermettebb, alkalmasabb a cégvezetésre, mert egyértelmű számukra, hogy a fiú viszi tovább a vállalkozást. Volt olyan ügyfelem, akinek azt mondtam: »Oké, nagyon jót beszélgettünk a fiadról, de mi a helyzet a lányoddal?«. Az ügyfelem pedig meglepődött, és jelezte, eszébe sem jutott, hogy ő is lehetne az utódja” – mondja Horváth Soma.

Persze azt is hozzáteszi, látni példát az ellenkezőjére is: voltak olyan ügyfelei is, akik eleve számoltak a lánygyermekkel – de nem ez a gyakori. Márpedig a cég alapító tulajdonosának is az az érdeke, hogy a legalkalmasabb ember vegye át a vállalkozását, és könnyen előfordulhat, hogy pont a lánya lenne a megfelelő személy.

„Nagyon férfiorientált a magyar kkv-szektor.

Ezt azért látom problémának, mert ha megnézzük az elmúlt tizenöt év trendjeit, azt figyelhetjük meg, hogy az emberek hogyléte a munkahelyükön egyre fontosabb. Nagyon nem mindegy, milyen a cég szervezeti kultúrája, és ha abban nem jelennek meg a szó legjobb értelmében a női energiák, akkor könnyen lehet, hogy a vállalkozásnak nehézségei lesznek a minőségi munkaerő megszerzésével és megtartásával. Ágazattól függetlenül kellenek a nők a vezetői pozíciókba” – összegzi a helyzetet a szakértő.

Milyen a jó utód?

Fontos, hogy tisztázzuk: nem a neme tesz valakit alkalmas cégvezetővé – a lényeg, hogy minden utódjelölt „kerüljön be a kalapba” attól függetlenül, hogy nő vagy férfi.

A jó utód két elengedhetetlen tulajdonsággal rendelkezik a szakértő szerint: alkalmas a feladatra és motivált. Ha az egyik hiányzik, már nem lesz belőle jó cégvezető.

„Sokszor találkozom azzal a helyzettel, amikor magától értetődő, hogy az a gyerek veszi át a vállalkozás vezetését, amelyik már a cégnél dolgozik. Csakhogy megfelelő választás lehet az is, aki addig nem vett részt aktívan a cég életében. Én azt vallom, hogy minden érintett üljön ott az asztalnál: egy ilyen helyzetben szerintem azoknak a tulajdonosoknak is ott a helyük, akik eddig nem vállaltak szerepet a cég életében. Ilyen esetekben pedig nagyon gyakori, hogy a női családtagokat kell odahívni az asztalhoz, mert ők azok, akik kimaradtak” – mondja Horváth Soma, aki szerint érdemes külsős embert is bevonni a kiválasztás folyamatába.

„Szülő legyen a talpán, aki azt mondja, hogy képes teljesen objektíven látni a gyerekei képességeit. A cég eredményét viszont leginkább a személyi kérdésekben hozott kompromisszumok »olvasztják el«.

Ha nem a legalkalmasabb embert teszik meg vezetőnek, azzal a vállalkozás jövőjét kockáztatják. Családon belül pedig könnyebb olyan kompromisszumokba belemenni, amiket nagyon nehéz lesz visszacsinálni. Egy alkalmatlan ember másfél év alatt el tud lehetetleníteni egy jól működő vállalkozást. Ezért a szülőnek a lehető legobjektívebb döntést kell hoznia, és úgy tekintenie erre is, mint bármely másik pozícióra a cégénél. Tehát nem elég elbeszélgetni, hanem próbafeladatokkal érdemes tesztelni az utódjelöltek alkalmasságát. És ami még nagyon fontos: időben beismerni, ha rossz döntést hoztunk, hiszen az a küszködő utódjelöltnek is jobb, ha nem kényszerítik tovább bele egy olyan szerepbe, amire nem alkalmas” – mondja a tanácsadó.

Mikor?

Horváth Soma azt mondja, a generációváltást nem akkor kell előkészíteni, amikor be akarja fejezni valaki a munkát. Ez nem egyetlen lépés, hanem egy egész folyamat, és nagyon fontos, hogy a szülő akár egy évig is ott lehessen az utód mellett, mire az mindenbe beletanul.

„Az utódlási procedúrában négy fázison megy át az alapító:

1. beenged
2. megenged
3. átenged
4. elenged.

Ezek elengedhetetlenek ahhoz, hogy sikeresen át tudja adni a vállalkozását az utódjának.”

A másik nagyon fontos tényező a siker érdekében a szakember szerint az időzítés: nem szabad pénzügyileg küszködő cég vezetését átadni.

„Az utód, akinek minden egyéb folyamatba bele kell tanulnia, minden valószínűség szerint nem fogja tudni megoldani azt, amit mi sem tudtunk – ennek könnyen sikertelen átadás lehet a vége.”

Rizikó

Horváth Soma szerint akkor működik jól az egész átadási folyamat, ha mind az irányítói, mind a tulajdonosi szerepeket tisztázzák. Nagyon sok családi vállalkozás küzd azzal, hogy a családtagok beleviszik a munkába a személyes konfliktusokat, dinamikákat.

„Amikor egy családi vállalkozás átadásáról van szó, elkezdenek keveredni az üzleti és a családi viszonyok. Nagyon nehéz szituáció lehet, amikor a családtagok együtt dolgoznak, de ha ezt még megfűszerezzük egy generációváltással, az plusz feszültségeket okozhat. Amikor leülünk átbeszélni a családtagokkal a generációváltás folyamatát, akkor bizony gyakran kikerül a »családi szennyes« az asztalra.

Vannak könnyebb és nehezebb folyamatok, de lényegében az fogja meghatározni a generációváltás sikerességét, hogy meg van-e a felek között a kölcsönös szeretet és tisztelet – nemtől függetlenül.”

Hogy mennyire érzékeny és nehéz folyamat a generációváltás egy cég életében, jól mutatja egy, a szakember által említett amerikai kutatás, ami szerint az USA-ban a vállalkozások csupán 33 százaléka éli túl ezt a procedúrát. Ugyanakkor frissebb európai kutatások szerint ez az arány 20 százalék alatt van. 

„Tehát hatalmas a kockázat – olyannyira, hogy például az autóipari cégek folyamatosan monitorozzák, hogy a beszállítóik hogyan akarják megoldani ezt a kérdést. Mert ahol nem látszik előre, hogy a vezetőváltás zökkenőmentesen zajlik majd, azzal a céggel inkább nem dolgoznak tovább együtt – szükségük van ugyanis arra, hogy folyamatosan és kiszámíthatóan be tudják szerezni az alkatrészeket, és olyan céggel nem akarnak dolgozni, amelyiknél benne lehet a pakliban, hogy csődbe megy” – mondja Horváth.

Éppen ezért kiemelten fontos, hogy a cégvezetők belássák, ha a családjukban nincs alkalmas utód. Ekkor érdemes egy külsős embert megtenni vezetőnek a szakember szerint, a család pedig a tanácsadó által felelős tulajdonosnak nevezett pozícióba lép vissza.

„Azt is meg kell tanulni, hogyan tulajdonoljunk jól egy céget.

A felelős tulajdonos tisztában van azzal, hogy mit akar kezdeni a cégével, van stratégiája, jövőképe. Tudja, hogyan és miről kell beszámoltatni az ügyvezető igazgatót bizonyos időközönként, és tisztában van azokkal az alapvető pénzügyi, adózási, jogi kérdésekkel, amelyek egy cég működéséhez kapcsolódnak.”  

A legnehezebb lépés

Bármennyire is sok összetevős és bonyolult folyamat egy cég generációváltása, Horváth szerint nem ez jelenti a legnagyobb gondot a vállalkozásvezetők jelentős részének, hanem az, hogy egyáltalán eljussanak oda: át akarják adni a cég vezetését másnak.

„Volt olyan ügyfelem, aki 75 évesen azt kérdezte, hova kapkodjon, hiszen van még egy jó tíz éve.

Ez az optimizmus a magánéletben remek, de az üzletben kevésbé.

Sokan, akik a nulláról építették fel évtizedek alatt a sikeres vállalkozásukat – ez az életük, minden gondolatuk a cég körül forog –, képtelenek letenni a munkát. Így pedig eszükbe sem jut időben gondoskodni az utódlásról, márpedig ez a vállalkozás hosszú távú sikerének kulcsa.”

Dián Dóri