Átvennéd a céget, amit a szüleid harminc éve építenek? – Így zajlik a generációváltás a magyar családi vállalkozásokban

–

A szülők átadnák, de a gyerekek még nem vennék át

A magyar családi vállalkozások jelentős része mostanra elérkezett a sorsfordító ponthoz: közeleg az első valódi generációváltás ideje. A rendszerváltás után indult cégek alapítói – jellemzően ma már ötven-hatvan év fellettiek – lassan visszavonulnának, és átadnák a vezetést a gyerekeiknek. A Budapesti Gazdasági Egyetem Prosperitas folyóiratában megjelent tanulmány szerint sok cégnél most következik be először ez a váltás, és a vállalkozások épp abba a korba értek, amikor szükségessé is válik az irányításváltás.

A családi vállalkozásokat gyakran az olyan értékekkel azonosítják, mint a megbízhatóság, a kiszámíthatóság és az emberközpontúság – és ezek nem csupán üres szavak. Az Opten 2024-es elemzése szerint a hazai családi cégek 64 százaléka a legjobb kockázati kategóriába tartozik, vagyis pénzügyileg stabilabbak és hitelképesebbek az átlagnál.

Ennek egyik oka, hogy ezek a cégek jellemzően hosszabb távra terveznek, ritkábban kockáztatnak, és a döntéseikben nem kizárólag a profitmaximalizálás az elsődleges szempont. Fontos számukra a helyi közösség, a dolgozók biztonsága, a család jó híre – és sok esetben az is, hogy mit hagynak hátra a következő generációnak.

Csakhogy ez az erő akár hátráltathatja is őket. A legnagyobb töréspontot gyakran a nem jól kezelt generációváltás jelenti. Ha a szülők túl sokáig maradnak a vezetői székben, vagy ha a gyerekek előkészület nélkül kapják meg a céget, az nemcsak a vállalkozás, hanem a családi kapcsolatok stabilitását is veszélyeztetheti.

Ugyanígy gond lehet, ha az idősebb generáció túlságosan ragaszkodik a régi, bevált struktúrákhoz – vagy ha a fiatalok túl gyorsan, túl radikálisan akarják átalakítani a rendszert. A siker nem az egyik generáció győzelme a másik felett, hanem az érzelmi és gazdasági szempontok egyensúlyának megtalálása. Ott működik jól a váltás, ahol nem az számít, ki mit örököl, hanem az, hogy mit tudnak együtt létrehozni.

Szerepek, álmok, konfliktusok

A gyakorlatban azonban kevés a kidolgozott terv vagy forgatókönyv, amire ilyenkor támaszkodhatnának. Az átadás sokszor spontán történik: egyik nap még a szülő írja alá a számlákat, másnap már a gyerek intézi a beszerzést – csak épp senki nem mondja ki, hogy mostantól ő a főnök. A tisztázatlan szerepek és kimondatlan elvárások könnyen félreértésekhez, feszültségekhez vezethetnek.

A generációváltás ráadásul nemcsak üzleti döntés, hanem mélyen érzelmi kérdés is. A fiatalok nemcsak egy céget, hanem gyakran egy álmot is örökölnek – egy életművet, amit a szüleik húsz-harminc évig építettek fel munkával, áldozattal, szenvedéllyel. De ez a súlyos örökség könnyen teherré válhat, ha az ő álmuk nem ugyanaz, mint a szüleiké.

Ám hiába a szép számok és a sok évtizedes tapasztalat, a családi vállalkozások előtt ma egyre gyakrabban tornyosul ugyanaz a kérdés: ki viszi tovább a stafétát? A szülők átadnák, de a gyerekek még nem vennék át, vagy nézetkülönbségek akadnak a hogyanokban. Gyakori az is, hogy a  fiatalabb generáció új gondolkodásmódot hozna be, miközben az idősebbek ragaszkodnak a bevált, szerintük biztonságos módszerekhez. Az új generáció jellemzően nyitottabb a digitalizációra, a környezettudatosságra, az újfajta marketingmegoldásokra, míg az idősebbek inkább a személyes kapcsolatokon alapuló üzletvitelt és a jól ismert rutinokat részesítik előnyben.

Mi történik akkor, ha nincs, aki továbbvigye az álmot? Ilyenkor az alapító választhat: eladja a céget stratégiai befektetőnek, külső menedzsert nevez ki, vagy lassan leépíti a vállalkozást. Mindhárom út érzelmi próbatétel, amire nem árt jó előre felkészülni – és ezt sokan alábecsülik.

Vannak sikersztorik is – példák a tudatos építkezésre

Példákért nem kellett messzire mennem, családomon belül is sokan együtt dolgoznak. 

A nagymamám öccse jó néhány évtizede indította el a fémipari vállalkozását, részben a saját apja nyomdokain, de már saját elképzelésekkel. Ma már a fiai irányítják az operatív működést, ők hozzák meg a döntéseket, ők tartják kézben a napi ügyeket, miközben az édesapjuk a háttérből stratégiai kérdésekben továbbra is aktív. A vállalkozásban minden családtag benne van, a háttérfeladatokat, logisztikai munkákat a nők viszik.

Furtenbacher Marciék tudatosan próbálják különválasztani a munkát és a magánéletet. „Kimondott szabály, hogy vasárnapi ebédnél nem beszünk céges ügyekről” – magyarázzák.

A generációváltás nem egyik napról a másikra történt, és tudatosan készültek rá. A fiúk új szemléletet, modern gépparkot és digitalizációt hoztak be, de a döntések többnyire közösen születnek, prioritások szerint. „Soha nem gondolkodtunk eladáson vagy külső menedzsment bevonásán, mivel számunkra ez nemcsak munka, hanem személyes örökség is. Persze ehhez kell a kompromisszumkészség mindkét oldalról” – meséli Marci. „Apu is azért vágott bele  annak idején, mert előtte volt a nagyapám példája, amit a tesómmal most mi viszünk tovább.”

Biztos kezekben – Gonda Kati és Zsanett története

A Munkaruha Market Kft. számomra különösen kedves példa: Gonda Kati lánya, Zsanett általános iskolai osztálytársam volt. A vállalkozást Kati viszi, amit a tervek szerint majd Zsanett vesz át. A cég munkaruházattal foglalkozik, de az elmúlt években kibővült logózással, promóciós termékekkel is, amiben már Zsanett keze is erősen benne van.

„Anya viszi a pénzügyeket és az adminisztrációt, én a beszerzéssel, emblémázással, ügyfelekkel foglalkozok. A szerepek természetesen alakultak ki, és tudatosan, de nem véresen komolyan készülünk a teljes átadásra” – mondja Zsanett.

Ami igazán inspiráló számomra az ő történetükben, hogy valóban sikerült egyensúlyt teremteniük a munka és a magánélet között. A közös hobbi, a kutyasport nemcsak kikapcsolódást jelent, hanem lehetőséget is arra, hogy kicsit eltávolodjanak a napi teendőktől. Elmondásuk szerint a közös séták alatt persze időnként szóba kerül a munka is, de már egészen más hangulatban: kötetlenebbül, nyugodtabban, gyakran új ötletek formájában.

Zsanett ugyanakkor nem ismeretlen terepre érkezett: korábban saját vállalkozást vezetett, ahol fal- és csempematricák tervezésével, gyártásával foglalkozott. Az ott megszerzett tapasztalatot most a családi cégnél kamatoztatja – lendülettel, kreativitással és friss szemlélettel. Az ő hatására kerültek fókuszba például a külső finanszírozási lehetőségek, amelyeket ma már napi szinten figyelnek. A végső szó ugyan még az édesanyjáé, de a hosszú távú tervezés már valódi közös munka. A beszélgetésünket Zsanett azzal zárta, hogy sem az eladás, sem a külső tanácsadók bevonása nem szerepel a terveik között, mert úgy gondolják, amit együtt építettek fel, azt együtt is szeretnék továbbvinni.

Rétes és felelősség – a Leidal család története

Ha valaki betér Budapesten az Urban Betyárba vagy az Első Pesti Rétesházba, talán nem is tudja, hogy ezek mögött a Leidal család áll, akik generációk óta együtt dolgoznak. Egy olyan négyfős csapat, ahol mindenkinek megvan a maga szerepe, mégis minden döntés közös.

Az apa a pénzügyekért és a gazdasági háttérért felel, az anya a vendégélmény finomságaira figyel, legyen szó hangulatról, arculatról vagy kommunikációról. A két fiú, Gábor és Tamás különböző formában vesz részt a közös munkában. Gábor a napi működés motorja, Tamás pedig inkább a kreatív oldalról támogatja a céget. A fiúk évről évre nagyobb beleszólást kapnak, egyre több döntésbe kapcsolódnak be. Az otthon és a munkahely egybeér, de ezt nem teherként, inkább erőforrásként élik meg. Persze előfordulnak súrlódások, különösen ott, ahol az új ötletek a régi struktúrákkal találkoznak, de ezt ők a fejlődés természetes velejárójának tekintik. 

A Leidal családban az ünnepek szent napok. Akkor tényleg csak családként vannak együtt, hétköznap viszont munkatársak. Az édesanya az egyetlen női szereplő a vállalkozásban, de pontosan tudja, mennyire fontos a munkája: egy vendéglátóhely sikerében hatalmas szerepe van a finomhangolásnak, a részletekre való érzékenységnek, az esztétikának, amikben ő otthon van.

„Ha nem a családommal dolgoznék, már felmondtam volna” – a Zséka leather goods története

A Zséka táskák mögött nemcsak kézműves precizitás, hanem harminc évnyi tapasztalat és egy összetartó család munkája áll. Nyitrainé Szabó Erzsébet bőrdíszművesként évtizedekig tervezett másoknak, de egy idő után már saját márkára, nagyobb szabadságra vágyott. Így született meg a Zséka. „Nőként és tervezőként is volt egy elképzelésem arról, milyen egy igazán praktikus, szép, időtálló táska. A fenntarthatóság nálam nem trend, hanem gyerekkorból hozott szemlélet.”

A vállalkozás eleinte Erzsébet egyszemélyes küldetése volt, de aztán fokozatosan bevonódott az egész család. A lánya kezeli a közösségi médiát és az ügyfélszolgálatot, a fia pedig a webshopot felügyeli. Ma már Erzsébet férje is aktív szereplő: van saját fotóstúdiója, ahol a weboldal képei készülnek, a lány social media menedzserként és ügyfélszolgálatosként dolgozik, a fiú pedig a webshopot tartja karban.

„Elméletileg én tervezem és készítem a táskákat, gyakorlatilag viszont mindannyian csinálunk mindent. Vásár idején a férjem sofőr, a lányom saleses, én meg könyvelő, árus, rakodó vagyok. És még ki tudja, mi minden” – meséli Erzsébet, aki szerint náluk a munka és a családi élet határai elmosódnak, de a rendszer működik. „Én fejben sosem állok meg. A többiek jobban le tudják tenni a munkát, míg én este is azon agyalok, mit lehetne fejleszteni. Persze ilyenkor finoman jelzik, hogy ideje visszatérnem közéjük.”

View this post on Instagram

A post shared by Zséka Leather goods (@zseka_leather_goods)

A gyerekek egészen más szemmel néznek a világra, és ez frissítő, inspiráló hatással van az anyjukra. „Őket nem kötik a szakmai megszokások, így olyan ötleteik vannak, amikre én nem is gondolnék. A tervezés ma már egyre inkább közös játék.” És hogy hogyan működik ez emberileg?

„Ha nem a családommal dolgoznék, már rég feladtam volna. A kisvállalkozói lét mentálisan elképesztően megterhelő. Nem a munka nehéz, hanem a felelősség súlya. A család segít elbírni ezt. Együtt örülünk, együtt bosszankodunk, és ha fáradtan összezördülünk is, másnap már nevetünk rajta.”

A női szerepek különösen hangsúlyosak: a vállalkozás napi működését a lányával ketten viszik. Ő tartja a kapcsolatot az ügyfelekkel, kezeli az online rendeléseket és teszteli az új modelleket – mint mondja: „a puding próbája az evés.” Már annyira összecsiszolódtak, hogy félszavakból is értik egymást. Bár nincs kőbe vésett generációváltási stratégia, a közös munka évről évre organikusan formálja a cég jövőjét. „Ha valamit tanácsolhatok azoknak, akik most vágnak bele hasonlóba: ne gondolják túl. Kezdjék el. A jó termék, a közös szándék és a sok-sok munka úgyis hozza magával a többit.”

A bizalom a kulcs, nem a vérrokonság

A Prosperitas folyóirat egyik friss tanulmánya szerint a sikeres átadás kulcsa az időben elindított felkészítés, az őszinte párbeszéd és a feladatkörök világos meghatározása. Sok esetben kifejezetten hasznos lehet, ha külső tanácsadó, coach vagy mediátor segíti a folyamatot – így a felek nemcsak családtagként, hanem valódi üzlettársként is képesek együttműködni.

Ebben a szemléletben segíthet a stewardship-elmélet, amely szerint a családtagok saját érdekeiket alárendelik a vállalkozás hosszú távú működésének és fennmaradásának. Ezzel szemben az úgynevezett ügynökelmélet abból indul ki, hogy az érintettek között érdekellentét van – például a cég alapítója és örököse között –, ezért szigorú szerződésekre, belső kontrollrendszerekre és formális szabályozásra van szükség.

Bár ez a modell működhet, a magyar családi vállalkozások többsége a kutatások szerint inkább az együttműködésen alapuló, bizalmi úton jár, ami, ha jól működik, nemcsak gazdaságilag, hanem emberileg is erősebb és hosszabb távon fenntarthatóbb működést eredményez.

Nemzetközi példák is azt mutatják, hogy a sikeres generációváltás tanulható és tudatosan alakítható. Németországban évek óta léteznek mentorprogramok, amelyek segítik a váltást. Japánban pedig az sem ritka, hogy ha nincs családi utód, egy lojális alkalmazottat „örökbe fogadnak”, hogy továbbvigye a céget. Végszónak pedig talán elég annyi, hogy a család definíciója változhat, de ha a felelősség, a jövő iránti elköteleződés és a bizalom a közös nevező, nagy baj már nem lehet.

Olvasd el ezt a cikket is, amelyben arról esik szó, miért hagyják ki lányaikat sokszor az utódlásból a cégvezetők.

Simon Eszter