„A tiszteletet ma már nem a pozícióddal lehet kivívni”

–

Kurucz Adrienn/WMN: Mivel foglalkozik pontosan egy Order to Cash csapat, amit te vezetsz?

Major Beatrix: A rendeléskezeléstől kezdve a számlázáson át a kintlévőség-kezelésig terjedő teljes ciklussal. Ezt a tevékenységkört a Sanofinál már hat éve a budapesti szolgáltatóközpont látja el – jelenleg 26 ország részére.

K. A./WMN: A Sanofi gyógyszeripari vállalatnál két éve dolgozol. Érdekes, hogy erre a területre kanyarodott a pályád: úgy tudom, orvosnak készültél.    

M. B.: Igen, vonzott az a pálya is, de végül a gazdasági irányt választottam. Ennek elsősorban az volt az oka, hogy

legerősebben olyan munkára vágytam, ami lehetővé teszi, hogy sokat utazzak.

Ezért jelentkeztem annak idején közgazdasági szakközépiskolába, és választottam a külkereskedelmi ügyintéző szakot. Jártam később a gyöngyösi főiskola gazdasági mérnöki szakára, majd felvételt nyertem a Műegyetem MBA-képzésére. Ez utóbbit különösen szerettem, nagyon inspiráló tanáraink voltak. 19 éves korom óta folyamatosan dolgozom, így az egyetemi bulizós évek kimaradtak, de nem bántam meg. Sosem voltam igazából bulizós típus. Most a Sanofinál összeértek a szálak: sokat utazom, rengeteg inspiratív emberi találkozásban van részem, megosztjuk a tapasztalatainkat és tanulunk a vezetőktől, egymástól.

K. A./WMN: Milyen munkakörökben szereztél tapasztalatot?

M. B.: Dolgoztam beszerzési vezetőként, majd egy másik cégnél logisztikai vezetőként folytattam. Ezután született meg a fiam – ő most már 23 éves –, és ez volt az az időszak, amikor elindultam a szolgáltató központok irányába: az első csoportvezetői állásomat akkortájt kaptam.  

K. A./WMN: Mit takar pontosan a szolgáltató központ kifejezés?

M. B.: 

A multinacionális vállalatok sok országban működnek, és minden országban ugyanazokat az alapvető háttérfolyamatokat végzik el: például a könyvelést, az IT-támogatást, a HR-szolgáltatásokat, a beszerzést vagy az ügyfélszolgálatot. A cégek idővel felismerték, hogy ezeknek a feladatoknak a centralizálása sok előnnyel járhat, például sokkal gyorsabbak a folyamatok, egységes színvonalúak a szolgáltatások, illetve nem utolsó szempontként költséghatékonyabb is.

Így indult el annak idején ez a modell: a folyamatokat központosítják egy adott régióban, és betanítják a helyi munkatársakat a különböző országok (például Németország, Hollandia vagy Olaszország) specifikumaira. Ennek a központosításnak több előnye is van: lehetőség nyílik a folyamatok harmonizálására, fejlesztésére, egyszerűsítésére és automatizálására. Kiszűrhetők a felesleges lépések.

K. A./WMN: Úgy tudom, korábban dolgoztál Amerikában is. 

M. B.: Egy globális projekt indult Észak-Amerikában, és a programhoz kerestek szakembereket. Eredetileg két évre szólt a megbízás, de végül három év lett belőle. Minnesotában, a cég központjában dolgoztam. A környezet sok szempontból emlékeztetett a skandináv országokra: letisztult, jól szervezett, barátságos közeg volt. Egy Saint Paul melletti kisvárosban laktunk a családommal, ami rendkívül nyitott, befogadó közösséggel rendelkezett. Rengeteget adott nekem ez a három év – szakmailag és emberileg egyaránt.

K. A./WMN: Mi volt nehezebb: beilleszkedni Amerikában, vagy hazajönni onnan?

M. B.: A válasz nem egyszerű. A lányom számára, aki három éves volt a kiköltözéskor, ez az időszak a boldog gyerekkort jelentette. A kamasz fiam lényegesen nehezebben élte meg a kint-tartózkodást. Az is nézőpont kérdése, hogy három év sok vagy kevés. Ahhoz mindenképp elég, hogy addigra megszokjuk az ottani hétköznapokat.

Amerikában a gyakori mosolygásommal nem lógtam ki a sorból – sőt, jó érzés volt, hogy mások is mintha többször viszonoznák ezt a gesztust, ismeretlenül is.

Én viszont alapvetően rugalmas vagyok: ha egyszer úgy alakult, hogy hazatérünk, nem rágódtam rajta sokáig, hanem előre néztem. 2019. június 18-án szállt le a repülőnk, és emlékszem, másnap már interjúztam is. Szinte közvetlenül hazautazásom előtt pedig még IELTS felsőfokú nyelvvizsgáztam egyébként. Sokszor mondják is, hogy túlvállalom magam, de engem ez a lendület visz előre. Így érzem jól magam.

K. A./WMN: Sosem fáradsz el? Nincs benned vágy, hogy egy ideig csak töltődj? 

M. B.: Persze, elfáradok én is időnként. De megvannak a saját menedékeim. Az utazáson kívül két dolog kapcsol ki igazán: az egyik a filmnézés, a másik az olvasás. De csak akkor, ha teljesen más világba visz el a mű. Ezért nézek fantasy-t, sci-fit, vagy olvasom újra most épp gyerekkori kedvencemet, a Klinika című könyvet.  

Pont erről beszélgettem a napokban az egyik menedzser kolléganőmmel: muszáj megtalálni azt a kikapcsolódási formát, amely nem engedi visszacsúszni az embert a saját gondolati mókuskerekébe. Ahol nem kezd el újra listát írni fejben, nem szervez, nem tervez, csak van. Ez nehéz, de tanulható. És én is dolgozom rajta.

K. A./WMN: Az X generáció tagjairól, az 1965 és 1980 között születettekről úgy tartják, hogy szívósak, dolgosak, kötelességtudók – és nem kímélik magukat. Te viszont jobbára fiatalokkal dolgozol, akik a kutatások szerint már kevésbé akarják életüket adni a munkahelyükért. Hogyan birkózol meg a generációs különbségekkel a Sanofinál, ahol immár 150 embert vezetsz?  

M. B.: Valóban sok fiatallal dolgozom együtt, és azt tapasztalom, közülük a legtöbben jobban tudnak a jelenben élni, mint én, vagy a generációm jelentős része. Mernek kérdezni, mernek nemet mondani, és nem abból indulnak ki, hogy a tisztelet automatikusan jár annak, aki idősebb vagy vezető beosztásban van. És ez rendben van így. A tiszteletet ma már nem pozícióval, hanem emberi hozzáállással lehet kivívni – azzal, ahogy egymáshoz fordulunk, ahogy kommunikálunk.

A kapcsolataimban a partneri együttműködésben hiszek, így működöm a munkámban és a magánéletemben egyaránt. Szeretem az embereket, kíváncsi vagyok rájuk, és könnyen szóba elegyedem bárkivel. Ezért nem nehéz számomra a generációs különbségek áthidalása sem. Látom, hogy mennyi újat tudnak hozni a fiatalok: sokkal magasabb szinten használják a technológiát, kreatívabban gondolkodnak, más szempontokat emelnek be a folyamatokba. És

szerintem nem az a dolgunk vezetőként, hogy őket is ugyanabba a munkamintába préseljük, amiben mi felnőttünk.

Tudomásul kell venni, hogy közülük sokan határozottabban mondanak nemet az alkalmankénti túlórára. Sőt, vannak, akik egy idő után úgy döntenek, hónapokra fizetés nélküli szabadságra mennek, vagy egyszerűen máshogy szeretnék beosztani az idejüket. Ez teljesen rendben van, ha közben a csapat jól működik, a feladatok elkészülnek, és a rendszer kiszolgálja az üzleti igényeket. Én tulajdonképpen örülök, ha egy kolléga bejön reggel fél kilencre, ötkor elmegy, és a feladatát elvégezte. Ha ezt elértük, akkor vezetőként jól szerveztük meg a munkát.

Egy multinacionális, mátrixos szervezetben minden csoportnak megvannak a maga célkitűzései és feladatai. Az ötletek nem teremnek meg maguktól – dolgozni kell rajtuk, tesztelni, kidolgozni, újragondolni. Ha sikerül egy fiatalabb kollégát bevonni ebbe a folyamatba, inspirálni, támogatni, és közben én is tanulhatok tőle valamit – akkor az a legjobb visszacsatolás. 

K. A./WMN: Mik azok a készségek, amelyek alkalmassá tesznek arra, hogy egy növekvő csapat vezetője légy?

M. B.: Valószínűleg az alapszemélyiségemben sok olyan jegy van, ami miatt erre alkalmas vagyok. Nyilván sok tréningen is részt vettem, de nagyon sok mindent zsigerből csinálok: például azt, ahogyan kommunikálok az emberekkel. Mindennek az alapja a bizalom. A vezetői stílusom demokratikus, inspirál, ha be tudom vonni a kollégákat a közös gondolkodásba. Nem mikromenedzseléssel irányítok, hanem feladatokat adok át, amikhez szabadon hozzáfoghatnak. Természetesen figyelek a határidőkre és a minőségre, de meghagyom a szabadságukat. Fontos számomra az igazságosság is: legyen egységes elvárásrendszer, különösen attitűdök és munkaköri felelősségek terén.

Nem a saját „klónjaimat” keresem, hanem diverz csapatot építek, hogy lefedjük egymás vakfoltjait.

K. A./WMN: Sokan a negyvenes-ötvenes éveikhez közeledve eljutnak oda, hogy elegük van a multinacionális környezetből, és inkább valami saját vállalkozásba fognának. Te sosem kacérkodtál a gondolattal, hogy a saját főnököd legyél?

M. B.: Én is megugrottam a magam bátorságpróbáját, amikor kiköltöztünk az Egyesült Államokba, ez a típusú váltási vágy viszont nem ért utol. Egyszerűen azért nem, mert szeretem, amit csinálok. Számomra a szolgáltatóközponti világ, ahol most dolgozom izgalmas, élő, nemzetközi közeg: hatvanhárom különböző nemzetiségű kolléga dolgozik együtt csak Budapesten. Az alkotás öröme is megvan, mert lehetőséget kapok hozzá.

Nekem személyesen sokat ad, hogy például most forródróton vagyok Bogotával és Kuala Lumpurral is – az ottani Order to Cash vezetőkkel rendszeresen megosztjuk egymással a tapasztalatainkat.

K. A./WMN: Miért éled meg különösen jelentéstelinek a mostani munkádat?

M. B.: Ami talán a legfontosabb: a jelenlegi munkahelyemen, a Sanofinál, az első perctől kezdve valódi emberséget tapasztaltam. Még két év után is meglep, mennyire barátságos itt mindenki. Több cégben megfordultam már, belülről ismerem a különböző vállalati kultúrákat, de itt soha nem volt bennem az az érzés, hogy „hátra kell néznem”. Itt nem érzem azt, hogy az emberek egymás rovására akarnak előrébb jutni. Inkább a közösségi élmény és támogatás jellemző.

Ez a szemlélet a szervezet minden szintjén megjelenik – a belső munkacsoportoktól kezdve a különféle sport- és közösségi programokon át az évente megrendezett röplabdabajnokságig. Nem biztos, hogy mindig részt tudok venni ezeken az eseményeken, de jó érzés tudni, hogy léteznek, van hova kapcsolódni.

Ami még számomra nagyon pozitív élmény, az az, hogy

a Sanofinál nemcsak beszélünk a törődésről, hanem valóban teszünk is érte. Van például egy Cancer and Work nevű programunk: ha valakit daganatos betegséggel diagnosztizálnak, és emiatt nem tud dolgozni, a cég egy teljes éven át átvállalja a fizetését és a juttatásait. Emellett lelki támogatást is biztosítanak

– olyan önkéntes kollégákon keresztül, akik külön képzésen sajátítják el, hogyan lehetnek legjobban a kollégáik segítségére a betegség idején vagy a munkába való visszatérés folyamatában. Ez a segítség nemzetközi szinten is elérhető, ami hatalmas erőforrás lehet annak, aki éppen krízisben van.

Nekem az egyik legfontosabb belső motivációm mindig az volt, hogy amit csinálok, az ne legyen öncélú – legyen értelme. Sokan azt gondolják, hogy a gyógyszeriparban csak azok végeznek „életmentő” munkát, akik orvosok, gyógyszerészek vagy kutatók. Pedig ez egyáltalán nem így van. Nagyon sokan dolgozunk a háttérben olyan pozíciókban – például ügyfélszolgálaton, pénzügyi vagy logisztikai területen –, ahol a napi munkánk ugyanúgy hozzájárulhat ahhoz, hogy egy gyógyszer időben eljusson oda, ahová kell. És van, amikor ez tényleg szó szerint életet ment.

Szerintem ezt nagyon sok fiatal kolléga is értékeli. Nekik nemcsak az számít, hogy jó a kávé a menő irodában, vagy mennyit keresnek – hanem az is, hogy miért csinálják azt, amit csinálnak. Ha a nap végén büszkék lehetnek magukra, az igazán motiválja őket. Engem is.

Kurucz Adrienn