„A nőknek ott van a helye az asztalnál, bármilyen ágazatról van szó"

–

Art Bridge: Zborai Eszter

Eszter egy művészlelkű közgazdász, aki a gyerekei születése előtt nem sokkal vágott bele az ArtBridge alapításába. A webshop azt a missziót vállalja, hogy a kortárs grafikusokat úgy köti össze a nagyközönséggel, hogy a művészek minden eladásból részesülnek. Az indulás után nem sokkal megszülettek a gyerekei, így az első időszak több szempontból sem volt sima. Sokáig kellett a fogát összeszorítva küzdeni és nagyon erősen hinni a vállalkozásában a talpon maradáshoz. 

D. Tóth Kriszta/WMN: Eszter számára egy konkrét beszélgetés hozott áttörést, amelyben egy nála picit idősebb, tapasztaltabb vállalkozónőn azt látta, hogy – így fogalmazott – : „nem kérdőjelezte meg, hogy neki ezt lehet. Abban a világban, ahol szinte csak férfiak alapítanak vállalkozást, mennek előre, nyomnak a falig másokat, ő ment előre.”

Horváth Soma: A nőknek ott van a helye az asztalnál, bármilyen ágazatról van szó. Tele van a gondolkodás elavult és értelmetlen sztereotípiákkal, teljesen indokolatlanul.

És a nőket a mai munkaerőpiaci valóságban gyakran sokkal jobb vezetőnek látom, mint a férfiakat.

Ez nem azt jelenti, hogy nincsenek jó férfi vezetők vagy gyenge minőségű női vezetők, de tény, hogy az egész magyar vállalkozói kultúra és a társadalom is nagyon férfiorientált, és szerintem ez masszívan csökkenti a vállalkozások versenyképességét. 

D. T. K./WMN: Eszter is megfogalmazta a női vállalkozókra jellemző, belsővé tett előítéletet, amit a Visa és a BGE 2025-ös kutatása is alátámasztott, amikor azt mondta: „Azt gondoltam, hogy azok a nők tudnak vállalkozni, akik kicsit férfivá is változnak közben. Mert erősnek kell lenni, karakánnak, magabiztosnak. Miközben mindenki androgün személyiség: mindenkiben van férfi és nő is, amit én mindig is éreztem magamban.”

Horváth Soma: Persze, vannak bizonyos tulajdonságok, amelyeket a társadalom a férfiassághoz vagy a nőiességhez társít, de alapvetően kevésbé releváns az, hogy valaki férfi vagy nő, mint, hogy milyen személyiség. Ezt ahhoz hasonlítanám, mint amikor azt kérdezik tőlem, hogy: „milyen egy jó vezető?” Nincs olyan, hogy jó vezető. Nagyon sokféleképpen lehet jól vezetni embereket. Nincs olyan, hogy jó vállalkozó. Mindenkinek meg kell találni a saját stílusát – nemtől függetlenül –, amivel sikeres és hiteles tud lenni a saját vállalkozásában. 

D. Tóth Kriszta/WMN: Átérzem, amiről Eszter beszél, amikor azt mondja, hogy miután nagy lendülettel kilépett a munkaerőpiacra, egy olyan rendszerbe érkezett meg, amely leértékelte. Ő úgy fogalmazott, hogy „nem érzem jól magam, sokszor mások is nevetségesnek tartottak.” A WMN első éveiben nekem is volt hasonló élményem. 

H. S.: Ez a másik fél saját elakadásairól szól. Érdemes tudatosítani magunkban, hogy ilyenkor ő az, aki nem tud mit kezdeni a saját identitásával, ő az, aki önbizalomhiánnyal küszködik. Ez az attitűd előbb-utóbb ugyanúgy ki fog halni, mint a nagyvállalati vezetői kantinok, a férfi klubok és a többi, nemi szerepekhez kötődő rendszer. A vállalkozások már nemcsak a(z) – egyébként hibásan – férfiaknak tulajdonított vezetői határozottságtól, keménységtől válnak sikeressé.

Ha valaki megfelelő odafigyeléssel, érzékenységgel, empátiával, érzelmi intelligenciával van felvértezve, sokkal nagyobb eséllyel csinál ma sikeres vállalkozást, mint az, akinek alacsony az EQ-ja. 

D. T. K./WMN: Ahhoz, hogy elhiggyük: nekünk is lehet, bátorságra, érettségre, önismeretre van szükség, és amit ezen felül Eszter kiemelt még: „a tapasztaltabb nőkre. Minden beszélgetésből, minden találkozásból tanultam valamit. Engem egy-két jó szóval, gondolattal sokan mentoráltak.”

H. S.: Ebben a témában nagyon erősen ott van a vezetői magányosság; ha első számú vezető vagy egy szervezetben, akkor nagyon nehéz kihez fordulnod. A másik, ami eszembe jut, hogy a magyar kkv-k hajlamosak belterjessé válni; gyakran látom, hogy nincs tudásimport. A vállalkozást 20 éve vezeti az alapító és pont ugyanazt próbálja csinálni, mint 20 évvel ezelőtt, nem jön friss ember friss tudással a szervezetbe. Mindkét problémára jó válasz egy támogató, inspiráló közösség, ahol tapasztalat- és tudásmegosztás van. Mert mindenki ugyanazokkal a problémákkal küzd. És hadd mondjak még valamit. A felsorolásod jó, de hiányzik belőle egy nagyon fontos komponens: a vállalkozói attitűd. Ez egy komplex dolog, van benne egy nagy adag kockázatvállalási képesség, kudarctűrés, egy olyan energia és lendület, ami folyamatosan keresi a kitörési pontokat, az új megoldásokat – egy magas energiaszint. Az egyik kedvenc mondásom, hogy

egy sikeres vállalkozó többet dolgozik a vállalkozásán, mint a vállalkozásában.

Ez megint független a nemektől. 

D. T. K./WMN: Eszter mesélte, hogy az ArtBridge nehezen indult be, neki alapítóként nagyon kellett hinnie benne, hogy ezeket az első nehéz éveket átvészelje a vállalkozás. Így fogalmazott: „Fontos volt nekem, nem akartam feladni, toltam ezt az egészet érzelmileg, egy kicsit, mint egy párkapcsolatot, hogy ha már ennyit beleraktam, akkor legyen már nekem is jó egy kicsit végre.”

H. S.: A hit és az érzelmi kötődés fontos, de közgazdászként azt mondom: ha egy cég jövőjéről van szó, akkor nem igazán érdemes azzal kalkulálnunk, hogy mit raktunk már bele, hanem előre kell tekinteni, hogy mit várunk tőle. Ez is az önismeretre vezethető vissza, érdemes rendet tenni magunkban, hogy miért is vállalkozunk. Persze fontos megkülönböztetni a szerelemvállalkozásokat, ahol nem biztos, hogy a profitorientáltság a lényeg. Ha egy szerelemprojektről van szó, az teljesen más szervezeti kultúrájú és logikájú vállalkozás lesz, és teljesen máshogy kell kezelni, mint azt a vállalkozást, amelyből szeretnék ténylegesen megélni, profitot termelni, miközben szívesen foglalkozunk vele. Ha ezt tudatosítjuk, akkor minden rendben van. 

Okvátovity Dóra: Fajszi Paprika

Dóra, a Fajszi Paprika ügyvezetője negyedik generációs vállalkozó – és fiatalon egyetlen porcikája sem kívánta, hogy a dédnagymamája nyomdokaiba lépjen. Olyannyira nem, hogy diploma után egy évtizedet töltött államigazgatási területen, külföldön. Aztán... a szíve mégis hazahúzta, és frissességével, innovatív ötleteivel mára a családi vállalkozást sikeres márkává tette.

D. T. K./WMN: A vállalkozást Dóra dédnagymamája kezdte a 70-es években, amikor csak téeszekben lehetett legálisan eladásra paprikát termeszteni, ő titokban éjszaka csempészte át a Dunán a fűszerpaprikát, hogy eladja. A nagyszülők és a szülők már legálisan vállalkozhattak, Dórának így is olyan örökség jutott, amihez nehéz felnőni. Te rendszeresen kíséred családi vállalkozások generációváltását, mit tapasztalsz, mit kezdenek ezzel a nyomással a fiatalok? 

H. S.: Nagy kérdés, hogy miért veszi át valaki a felmenőitől a vállalkozást. Óriási és hihetetlenül káros tud lenni ez a nyomás. Itt, úgy tűnik, hogy Dórát sok-sok év után visszahívta a téma, a föld, a paprika illata, ami nagyon-nagyon pozitív, és ha valóban a húzó hatás állt a hazajövetele mögött, akkor ez egy tartós szerepvállalás tud lenni. Gyakran látom, hogy ha nincs is kimondva, a szülők mégis egyfajta elvárásként fogalmazzák meg a gyerekek felé, hogy legalább az egyikük vigye tovább a családi üzletet.

A családon belüli utódlásnál a fő sikerkritérium az, hogy legyen egy olyan gyerek, aki egyszerre alkalmas és motivált. Ha bármelyik nem stimmel, akkor csőd lehet a vége.

A Fajszi Paprika azért izgalmas, mert Magyarországon nagyon ritka a negyedik generációs vállalkozás. 

D. T. K./WMN: Dóra konkrétan úgy fogalmazott, hogy azért ment el, mert a gyerekkorát túlságosan meghatározta a paprika, de azért jött haza, mert „megtaláltam benne az értéket”. Nála az alkalmasság előbb megvolt, mint a motiváció.

H. S.: Nem is tudom, melyik veszélyesebb; ha csak az egyik van meg vagy csak a másik. Jó, hogy Dóránál ez a kettő találkozik. Rengetegszer látok olyat, hogy a gyerek teljesen alkalmatlan a feladatra, de ezt a szülő nem ismeri fel – mert szülőként rettentően nehéz azzal szembesülni, hogy alkalmatlan a gyereke. A másik fontos szempont – ami megint csak visszacsatol az önismeretre és a realitásérzékre –, hogy egy olyan családi vállalkozásnak, amelyben két generáció is dolgozik aktuálisan, annak már nem egy, hanem két vagy több háztartást kell eltartania, tehát nagyon nem mindegy, hogy gazdaságilag mennyire fenntartható vállalkozásról van szó. Ezek felméréséhez egyfajta vállalkozói érettségre van szükség, ahová el kell jutnia mindenkinek. 

D. T. K./WMN: Amikor megkérdeztem Dórát, hogy mit csinál máshogy, mint a szülei, azt mondta: a generációváltás óta az ipari feldolgozók helyett az őrlemény értékét hangsúlyozzák, új köntöst, széles körben látható és értelmezhető marketinget kapott a paprikájuk, és nyitottak a nagyközönség, a fogyasztói piac felé. Tehát szakítaniuk kellett sok korábbi működésmóddal.

H. S.: Egy családi vállalkozásnál az unlearning két szempontból is lényeges: a céget irányító személyek és az egész szervezet kapcsán is. Ami velük történt, az egy óriási irányváltás, és egy ekkora lépést gyakran fékez az előző generáció komfortzónája, ami a családtagok közötti együttműködésében nagyon nehéz tud lenni. A családon belüli utódlásnál a generációknak meg kell tanulni együtt dolgozni – és amikor az üzleti logika találkozik a családi dinamikával, hát az egy nagyon szép történet; ezt te is megélted a WMN-nél. Ha elég erős az, aki az egész folyamatot elindítja, akkor az végig tud menni a szervezeten, de ez általában komoly és fájdalmas veszteségekkel jár.

Sajnos le kell cserélni azokat az embereket, akik képtelenek megújulni, mert akadályozzák a fejlődést. Ha nagyon érzékeny a munkatársak iránt egy vállalkozó, akkor gyakran túl nagy kompromisszumokat köt személyi kérdésekben. És ezek gyilkolják a vállalati profitot.

Egy kkv esetében sokszor ez a legnehezebb történet. 

D. T. K./WMN: Dóra kiemelte, hogy milyen nagy segítséget jelentettek számára a női vállalkozói közösségek, ahol a fiatalabb korosztályt képviselő nők egy teljesen új szemlélettel állnak egymáshoz. Így mondta: „Nagyon nagy kihívás helytállni az agráriumban fiatal nőként. Ez az idősebb férfiak világa, nehéz elfogadtatni az újdonságokat. Ahogy kiöregszik ez a korosztály, egyre több fiatal nő vesz át családi cégeket. Mi már nem egymás versenytársai vagyunk, hanem egymás segítői.” 

H. S.: A korábbi generáció valóban hajlamos nem érteni azt, hogy mi a különbség a konstruktív versenyzés és a „bármi áron jobban akarok kijönni” hozzáállás között. A féltékenység, az összefogás és együttműködés képtelensége nagyon erős visszahúzó erő és végtelenül szomorú jelenség. Teljesen igaza van Dórának abban, hogy az ő generációja képes lesz majd máshogy közelíteni ehhez. És valóban, ez egy férfidominálta történet. Éppen azért jöttek létre a női vállalkozói közösségek, klubok, mert sokuknak vannak hasonló megélései, diszkomfortosan érezték magukat az eredeti társaságokban, ahol férfidominancia volt. De ezt az élet megoldja.

D. T. K./WMN: Azzal, hogy egy vállalkozás kilép a fogyasztói piacra, és közben a vezető is láthatóbbá válik, óhatatlanul nagyobb nyilvánossággal, nagyobb kitettséggel jár. Dórát az elején összenyomták az elvárások, nagy utat járt be, hogy ezeket leválassza a személyéről. Sokat kellett dolgoznia azon, hogy ma már elmondhassa: „A visszajelzésekhez és az elvárásokhoz ma a megfelelés helyett inkább kapcsolódom. Nem személyes bántásnak veszem, hanem lehetőségnek a fejlődésre.”

H. S.: Ahol egy olyan „könnyen helyettesítő” termékről van szó, mint a fűszerpaprika, amiből nagy a választék és a fogyasztó bárhol hozzájuthat, ott az elvárások is nagyobbak lesznek.

Ez egy tanulási folyamat, a vállalkozóvá érésnek nagyon fontos része, hogy növeljük a kudarctűrő képességet. Nem tudsz mindenkinek mindenben megfelelni.

És ha valaki nagyon maximalista – márpedig a vállalkozók gyakran azok –, akkor ezt nagyon nehéz elviselni. Fontos tudatosítani, hogy a visszajelzések egy része gyakran irigységből, féltékenységből, bosszúból jön. Mindenkinek meg kell találnia a maga védekezési módszerét.

Béki Ildikó: Best Ironing

Ildikó negyed évszázadot töltött egy multinál alkalmazottként. Amikor ikerfiai kamaszodni kezdtek – éppen a pandémia idején –, gondolt egy bátrat, és elindította saját vállalkozását. A Best Ironing a házimunka átvállalásával szabadidővel ajándékozza meg a családokat. A franchise-ként működő vállalat eddig 12 partnerüzletet nyitott országszerte. 

D. T. K./WMN: Ildikó arról mesélt nekem, hogy alkalmazottként sokáig álmodozott saját vállalkozásról. Elképzelte, hogy milyen lesz szabad emberként élni és dolgozni. Aztán: „a valóság megérkezett, és a szöges ellentéte volt annak, amit gondoltam. Volt a fejemben egy kép, hogy milyen vállalkozónak lenni, aki mindig alkalmazott volt, nehéz ezt elképzelni, hogy egy személyben kell lenned mindennek, főként az elején.”

H. S.: Abszolút jellemző megélés! Egy induló vállalkozásnál az alapító mindent csinál; a pénzüggyel tartja a kapcsolatot, beszerez, árut visz ki, termel, vasal… ahogy növekszik a cég, úgy tud egyre több feladattól megszabadulni. Ideális esetben. Az a kérdés, hogy megvan-e benne a hit, és az anyagi fedezet, hogy a következő lépéshez invesztáljon; szakértőket vonjon be, tudást vegyen meg, digitalizációba fektessen. Ha hajlandó kockázatot vállalni és áldozni ezekre, akkor megtette az első lépést a növekedés felé. Azok a vállalkozók ragadnak be egy mérettartományba, akik ezt a szintlépést nem tudják megoldani.

D. T. K./WMN: Amikor azt kérdeztem tőle, hogy a mai fejével mit csinálna másképp, nagyon határozott választ adott: „Hamarabb elkezdenék delegálni. Azt gondoltam, hogy amit én csinálok, az a jó, a tökéletes. De egy idő után rá kell döbbenni, hogy egy fenékkel nem lehet hat lovat megülni. Ha hamarabb kezdtem volna el bevonni másokat stratégiai döntésekbe, hosszú távú tervezésbe, lehet, hogy gyorsabb növekedés lett volna. Nekem kellett öt év, hogy felfogjam: nem mindent kell nekem csinálni.”

H. S.: Ami még nagyon fontos: ő vállalkozóként a szívét-lelkét-idejét rakja bele, hosszú távon gondolkodik, de az az ember, akit felvesz bármilyen munkakörre, már nem így áll hozzá. Ez a következő óriási kihívás. A másik: a tudásimport (megint). Három módja van, hogy egy vállalkozás tudást hozzon be a cégbe: valaki a cégen belül megtanulja (ez a legolcsóbb, de a leglassabb); felveszek egy olyan embert, aki csinálta már (ez gyorsabb, de kisvállalkozóként nem fogom tudni vagy akarni megfizetni a legjobbat, úgyhogy kompromisszumot kötök); valamilyen szakértő tanácsadót hívok (ez a legdrágább megoldás, de messze a leggyorsabb). Minden szituációban el kell dönteni, hogy a három csapás közül melyiket vagy milyen kombinációt válassz. Talán Ildikónak is hamarabb kellett volna döntenie, reagálnia, megkérdeznie embereket, akik átsegítették volna néhány olyan gyerekbetegségen, amit neki saját magának kellett megtanulni. 

D. T. K./WMN: 2023-bant, a Visa She’s Next magyarországi indulásakor készült kutatásból kiderült, hogy a kisvállalkozó nők számára két dolog jelenti a legnagyobb nehézséget: a forráshoz jutás és az elszigeteltség érzése. Ildikó is a vezetői magányosságot emelte ki: „Megtapasztaltam, hogy milyen nehéz egy kezdő vállalkozó élete, mennyire el tud magányosodni, mennyire egyedül van a problémáival.” 

H. S.: Sajnos klasszikus tapasztalat. Muszáj lenne, hogy ezek a vállalkozók kilépjenek a nagyon beszűkült állapotból, ezért is nagyon jó, ha minél több olyan rendezvényre, közösségbe elmennek, ahol tudnak más, hasonszőrű emberekkel beszélgetni.

Egy-egy ilyen esemény sokszor képletesen életmentő lehet, hiszen az egyetlen olyan hely, ahol meg tudja beszélni a problémáit másokkal, ahol azt éli meg, hogy megértik, elfogadják őt és nincs egyedül.

D. T. K./WMN: „Nem kell mindig mindennek 100 százalékosan készen állni. Ha arra várunk, hogy mindig minden tökéletes legyen, akkor lehet, hogy évekig halogatunk valami fontos dolgot ” – mondja Ildikó arról, hogy ő mit üzenne azoknak, akik most vágnak bele saját vállalkozásba, vagy még az elején tartanak. 

H. S.: A sikeres vállalkozók egyik tulajdonsága a döntésképesség. Ha egy vezető kockázatvállalási hajlandósága nagyon alacsony, akkor túráztatni fogja a szervezetet és irgalmatlan költségeket öl abba, hogy csak akkor hoz döntést, amikor az információknak már a 99,5 százaléka rendelkezésre áll. A másik véglet, aki már 40 százaléknál döntéseket hoz, sokszor rosszakat. Valahol a kettő között, 60-65 százalékos informáltságnál van az egészséges zóna, ahol már jó lenne döntést hozni, de még nem tudunk mindent, ezért kockáztatnunk kell. Azok a vállalkozók, akik nehezen és lassan hoznak döntéseket, egyértelmű versenyhátrányba kerülnek. 

D. T. K./WMN: „Ahogy én fejlődtem, úgy fejlődött a vállalkozásom. A hirtelen ugrásokat le kell követnie az ember személyiségének, tudásának” – szól a tanács második fele. 

H. S.: Amikor szervezetfejlesztőként belépek egy vállalkozás életébe, akkor általában nekem a vállalkozót kell először fejlesztenem. Mert valószínűleg azért van szükség külső segítségre, mert elakadt, és ő nem éri el a következő szintet. Vagy tudja, hogy mit kellene csinálnia, de megerősítésre van szüksége, mert fájdalmas vagy nehezen hozza meg. Amit Ildikó mond, az aranyat ér. Aki nem képes emberileg fejlődni, az nem lehet sikeres vállalkozó.

D. Tóth Kriszta